مؤشرات الأداء الرئيسية Key Performance Indicators أحد المكونات الهامة في تتبع أداء الشركات وقياس قدرة كل قسم من أقسامها على إنجاز المهام والمسؤوليات المنوطة به بالشكل الأمثل، لتحسين مستوى أعمالها من كافة الجوانب. تتعدد مؤشرات الأداء الرئيسية وفقًا للهدف المرغوب منها، ومن أبرزها مؤشرات الأداء الوظيفي.

جدول المحتويات:

• مفهوم مؤشرات الأداء الرئيسية
• استخدامات مؤشرات الأداء الرئيسية
• أهمية مؤشرات الأداء الرئيسية في عمل الشركات
• تصنيفات مؤشرات الأداء الوظيفي
• نصائح لوضع مؤشرات الأداء الوظيفي في شركتك
• كيفية قياس مؤشرات الأداء الوظيفي بالشكل الأمثل

ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية؟

تمثل مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs مجموعة من القيم الذي توضح قدرة الشركة على تنفيذ مهامها، والوصول إلى الأهداف الرئيسية التي تساهم بتحقيق فوائد مستقبلية تساهم في نجاح فريق العمل والشركة، وتساهم في تزويد أصحاب القرار بالبيانات اللازمة لإجراء التحليلات المناسبة، والتركيز على الأمور الأكثر أهمية.

ما يتم قياسه، يتم إنجازه – بيتر دراكر، خبير اقتصادي

تكمن صعوبة اعتماد الشركات على مؤشرات الأداء الرئيسية KPIs في وجود عدد هائل من هذه المؤشرات، وبالتبعية عدم القدرة على اختيار المناسب منها. ما قد يسبب تحديات للشركة عند قياس بيانات كثيرة لا داعي لها، أو اختيار مؤشرات أداء بسيطة لا تقدم بيانات قيّمة لقياسها والاعتماد عليها في أخذ القرارات.

عندما يكون الفريق الإداري قادرًا على فهم طبيعة عمل الشركة، والدخول في تفاصيل الأنشطة التي تعمل من خلالها، واختيار مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة لهذه الأنشطة، تستطيع الشركة خلق مِيزة تنافسية تتفوق بها عن باقي الشركات المنافسة في السوق المستهدف.

استخدامات مؤشرات الأداء الرئيسية

تختلف استخدامات مؤشرات الأداء الرئيسية لتشمل جميع جوانب الشركة، وعلى مختلف الأصعدة الإنتاجية وغير الإنتاجية، إذ تساهم هذه الاستخدامات بوضع تصور حقيقي يتيح لأصحاب القرار أخذ القرارات المناسبة التي تلائم عمل الشركة وفقًا لهذه المؤشرات.

أولًا: أدوات أساسية لصنع القرار

ترتبط مؤشرات الأداء الرئيسية ارتباطًا وثيقًا بمختلف مفاصل الشركة، استنادًا للمؤشرات المنتقاة التي تساعد في تحديد الإجابات على التساؤلات الهامة فيما يتعلق بأعمال الشركة، واتخاذ القرارات المناسبة استنادًا للإجابات التي تقدمها هذه المؤشرات.

ثانيًا: أدوات توجيهية

تستخدم المستويات الإدارية في الشركات مؤشرات الأداء الرئيسية كأداة توجيه مفيدة في تحديد مسار الشركة نحو تحقيق أهدافها، وتحديد أماكن الانحراف في حال وجوده. تسلط مجموعة مؤشرات الأداء الرئيسية -المنتقاة بشكلٍ صحيح- الضوء على العناصر الأساسية للأداء، والتركيز على العناصر التي تحتاج إلى متابعة واهتمام.

ما أهمية مؤشرات الأداء الرئيسية في عمل الشركات؟

تمثل مؤشرات قياس الأداء الوسيلة الأهم التي تحدد دعم فرق العمل لأهداف الخطة الخاصة بالشركة، إذ تساعد على مقارنة العمل المنفذ مقابل العمل المطلوب وفق الخطة، وتحديد أوجه التقصير في تنفيذ العمل في حال وجوده.

1. إجراء فحص دوري لأنشطة الشركة

تتيح مؤشرات قياس الأداء إجراء فحص حقيقي لجميع نشاطات الشركة، والتعرف على أماكن الخلل في أداء المهام، ورفع المعلومات المرتبطة إلى المسؤولين للاطلاع على نتائج هذا الفحص، وتقديم التقارير المناسبة لهما فيما يتعلق بالأنشطة المقيسة وِفق المؤشرات.

2. تحديد التعديلات الضرورية للأعمال

يمكن أن يساعد قياس مؤشرات الأداء في تحديد جوانب النجاح والفشل، وهذا ما يتيح لأصحاب القرار اتخاذ الإجراءات اللازمة لرفع فرص النجاح وتخفيض احتمالات الفشل في تنفيذ المهام، وتحقيق الأهداف الكبرى للشركة.

3. التأكد من تأدية المسؤوليات بالشكل الصحيح

يعد تتبع تأدية المسؤوليات بالشكل الصحيح أحد أهم الصعاب التي تواجه إدارة الشركة، نظرًا لتعدد مهام الشركات، ووجود روابط معقدة بين هذه المهام. توفر مؤشرات الأداء الرئيسية المعايير المناسبة للتأكد من قيام أعضاء الفرق بمسؤولياتهم على أكمل وجه وأسرع وقت ممكن.

4. ضمان التوجيه الصحيح لفريق العمل

مهما كان النوع المعتمد من أنواع مؤشرات قياس الأداء في الشركة، فإن المؤشرات تضمن وضع فرق العمل على الطريق الصحيح المناسب لتحقيق متطلبات وأهداف الشركة بأقصر وقت وأقل تكلفة، وأعلى جودة ممكنة.

ما هي تصنيفات مؤشرات الأداء الوظيفي؟

تمتلك مؤشرات الأداء الوظيفي أهمية إضافية عند تقييم العمل المؤسسي للشركة، إذ تعد القسم الأهم في إدارة شؤون الموظفين وطريقة عملهم بما يحقق المنافع للشركة. تتعدد مؤشرات الأداء الوظيفي المستخدمة من قِبل فرق الموارد البشرية في الشركات لتصل إلى عشرات المؤشرات، وتختلف أساليب استخدام هذه المؤشرات حَسَبَ طبيعة المعلومات المطلوب تحليلها، إلا أن هناك أربع تصنيفات رئيسية هي:

أولًا: مؤشرات تعويضات الموظفين

يدل مؤشر أداء تعويضات الموظف على ما يكسبه الموظف من ميزات تشجيعية تساعد في تحسين أدائه الوظيفي، الذي يحسّن بدوره الأداء الكلي للشركة. يمثل مؤشر مصاريف الرعاية الصحية لكل موظف على رأس عمله أحد الأمثلة عن هذا النوع من المؤشرات، إذ يوفر المعلومات اللازمة للشركة عن مدى شمولية خُطَّة الرعاية الصحية المعتمدة للموظفين العاملين.

ثانيًا: المؤشرات المرتبطة بثقافة الشركة

تشمل ثقافة الشركة القيم والعادات والأهداف والأفكار، حتى الرسالة التي تظهر هُوِيَّة الشركة وتنظم أعمالها. تحتاج الشركة إلى مؤشرات أداء رئيسية تقيس التزام موظفي الشركة بثقافتها، من المؤشرات المعتمدة في هذا التصنيف هو النسبة المئوية للإجازات المستخدمة من قِبل الموظف، إذ تُظهِر التوازن بين رغبة الموظفين في العمل لدى الشركة، وبين التزاماتهم الحياتية خارج إطار الشركة.

ثالثًا: مؤشرات الأداء الرئيسية المرتبطة بالتوظيف

ترتبط هذه المؤشرات بآلية وطرق التوظيف في الشركة، وتعطي تصوّرًا دقيقًا عن خُطَّة التوظيف للشركة خلال المدّة الزمنية المقبلة. ينتمي مؤشر إنهاء الخدمات القسري إلى هذا التصنيف، ويشير إلى عدد الاستقالات المقدمة من مديري الأقسام لإنهاء خِدْمَات موظف، نسبةً لعدد الاستقالات الكلي في الشركة خلال مدّة زمنية معينة.

رابعًا: مؤشرات الأداء المرتبطة بالإنجاز

تتيح هذه المؤشرات قياس أداء الشركة، وقدرات كل موظف على تحقيق التوجه الأساسي للشركة، وتتيح هذه المؤشرات رسم خطط تشغيلية تتناسب مع تحقيق التوجه الاستراتيجي للشركة استنادًا لهذه المؤشرات.

يعد مؤشر الترقيات الداخلية والتعيينات الخارجية مؤشرًا هامًا من مؤشرات الأداء الرئيسية المرتبطة بالإنجاز، إذ يتيح للمحلل تقييم قدرات الشركة ومستوى الخبرة التي يمتلكها الكادر الوظيفي ضمنها، وتقديم التقرير الذي يفيد في تخطيط الترقية الإدارية للموظفين.

6 نصائح لوضع مؤشرات الأداء الوظيفي في شركتك؟

تعتمد الشركات في تقييم موظفيها، إضافةً إلى بعض من أجزاء تقييم أدائها، على مؤشرات الأداء الوظيفي التي تمثل سلوك الموظفين في تنفيذ أعمالهم ورضاهم الوظيفي، إضافةً إلى سلوك الشركة في الاستفادة من أعمالهم المقدمة وتوظيفها على الوجه المناسب.

1. حدد كيف ستستخدم مؤشرات الأداء للموظفين

تحدث مع المسؤولين عن التقارير التي تمثل مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بالموظفين، واتفق على ما يرغبون بالوصول إليه من خلال هذه التقارير، وكيف سيستخدمونها، وما هي أنواع الموظفين المناسبة لتأدية الأعمال لديهم. يساعد هذا الحوار في تحديد المؤشرات اللازمة لقياس المطلوب بأفضل طريقة.

2. ضع مؤشرات أداء ذكية SMART

من الأفضل أن تتبع مؤشرات أداء الموظفين دلالات الأهداف الذكية SMART، هذا يعني أن تكون محددة وقابلة للقياس، دقيقة وواقعية، مرتبطة بهدف معين ومحددة بوقت معين.

يعد مؤشر رفع إنتاجية الموظفين في القطاع الإنتاجي بمعدل 10% خلال السنة القادمة أحد مؤشرات الأداء المرتبطة بأهداف ذكية، فهو محدد بكمية الإنتاج، وهي قابلة للقياس، دقيقة بقيمة 10%، واقعية يمكن تحقيقها، ومحددة بفترة سنة واحدة.

3. اجعلها واضحة للفريق

لا بد من ضمان أن أعضاء الفريق قد أصبحوا على دراية كاملة بمدلولات المؤشر المستخدم، لكي يكونوا قادرين على العمل سعيًا لتحقيقها، وألا تكون جهود الموظفين بعيدة عن قيم المؤشرات المطلوبة.

4. أنشئ ارتباطًا مع الأهداف الاستراتيجية للشركة

لن تحقق مؤشرات الأداء الرئيسية الغاية منها في حال لم تكن مرتبطة بالأهداف الموضوعة ضمن الخطة الاستراتيجية للشركة، لذا يجب أن يرتبط كل مؤشر خاص بأداء الموظفين بهدف استراتيجي للشركة يساهم في تحقيقه، كربط مؤشر إنتاجية الموظف بزيادة المبيعات الاستراتيجي للشركة.

5. بسّط مؤشرات قياس الأداء بالشكل الأنسب

يجب على فريق الموارد البشرية وضع مؤشرات بسيطة غير صعبة الفهم، إذ تعمل المؤشرات البسيطة على تحسين أداء الموظفين نظرًا لقدرتهم بشكل أسهل للتعامل معها. يجب على المعنيين عدم تبسيط المؤشرات لدرجة تقلل من أهمية البيانات المرتبطة بهذه المؤشرات، تكمن الإدارة الناجحة لوضع المؤشرات بوضع مؤشرات قياس الأداء المناسبة، وبأبسط طريقة ممكنة.

6. صمم مؤشرات قابلة للمراجعة

مع اختلاف أداء أعضاء الفريق خلال فترات زمنية مختلفة، يحتاج مديرو الفرق ومديرو أقسام الموارد البشرية إلى مراجعة مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل دائم. فقد تكون المعلومات الصادرة عن بعض المؤشرات غير هامة عند وضع الخطط الاستراتيجية أو التشغيلية المتلاحقة، أو قد تحتاج إلى تعديل هذه المؤشرات، نسبةً لتغيير جذري حصل في طريقة استخدام المعلومات التي تتيحها مؤشرات الأداء الرئيسية.

كيف تقيس مؤشرات الأداء الوظيفي بالشكل الأمثل؟

يمثل قياس مؤشرات الأداء الرئيسية عملية تحصيل المعلومات الناتجة عن تتبع المؤشرات وتحليلها وإعادة صياغة المعلومات بطريقة مناسبة لتكون بيانات مساعدة لأصحاب القرار لاتخاذ قرارات مناسبة في مراحل العمل المستقبلية للشركة. يعتمد تحليل مؤشرات الأداء الوظيفي على دِقَّة المعلومات المحصلة، إضافةً إلى خبرة الشخص المسؤول عن مؤشر أداء الموظفين المراد تحليله.

1. إدارة المؤشرات بطريقة تفاعلية

يتيح التعامل الإلكتروني مع مؤشرات الأداء الرئيسية عوامل متقدمة لا يتيح التعامل التقليدي أدائها، كالترشيحات وعوامل التصفية، خصوصًا في حال تتبع أكثر من مؤشر. إذ يمكن عرض قيم المؤشرات وفقًا لعدة عوامل تصنيف، كالعوامل الجغرافية والزمانية والمكانية وغيرها. واستخدام أكثر من عامل تصفية في وقتٍ واحد.

2. لا تكتفِ بالرؤية الرقمية للمؤشرات

تعطي الأرقام التي تتناولها المؤشرات دليلًا دقيقًا لسلوك الموظفين خلال مدة قصيرة، لكن لا يمكن ضمان صحة تلك الأرقام بالرغْم من دقتها، إذ يمكن أن تكون البيانات المدخلة للمؤشرات خاطئة، وتكون نتائج المؤشرات عندها خاطئة بالضرورة.

يجب على المحلل تقدير التأثير الذي سينتج عن التحليل على مستوى الموظفين، فإن كان مؤشر عدد استقالات الموظفين مرتفع، فلا بد من أن تضع نفسك بدلًا من هؤلاء الموظفين وتحدد سبب الاستقالة.

لا يضيف المؤشر أي قيمة في حال تتبع الأهداف والغايات دون النظر بشكل أساسي إلى تأثر الموظفين، فإن كان هناك خلل في الاستراتيجيات المتبعة، يجب أن تتواجد بين الموظفين وتبتعد عن أتمتة المتابعة، وإلقاء النظر بشكلٍ أبعد من الأرقام، واقتراح تعديل سياسات العمل إن اضطر الأمر.

3. قارن بين فترات مختلفة

يشير قياس الفترات الزمنية المختلفة لمؤشرات الأداء الرئيسية إلى تحديد اتجاه عمل الموظفين في الشركة بشكلٍ متقدم أو متراجع، فإن كانت إنتاجية الموظفين في الربع الثاني من السنة أكبر من الإنتاجية في ربعها الأول مثلًا، فيمكن فحص أثر نظام تحفيز الموظفين في تحسين مستوى الإنتاجية لديهم.

4. اعتمد نظام الإنذارات الآلي

تتيح تقنيات الأتمتة تحديد قيم مؤشرات الأداء الرئيسية المتوقعة لفترة زمنية مقبلة، يمكن للمحلل إعداد بيانات المؤشر لتلقي التنبيهات عند الوصول إلى قيمة معينة أو تجاوز القيمة العظمى أو الدنيا للمؤشر.

تساعد عمليات الأتمتة في تحديد اتجاه التحليل بشكل أسرع، واكتشاف التحسينات اللازمة لعمل الفريق، والتخفيض من العمل اليدوي للتحليل.

أخيرًا، تفيد مؤشرات الأداء الوظيفي بشكلٍ كبير في تطوير أعمال الشركة وتحقيق أهدافها الاستراتيجية، إذ تمكّن الإداريين من توجيه الموظفين نحو العمل المطلوب بأفضل الوسائل الممكنة، فلا بد من إيلاء الاهتمام الكافي عند تخطيطها، ومتابعتها باستمرار لتصويب أي خطأ حاصل في أدائها.

في داخل كل منا رغبة قادرة على إظهار التميز الوظيفي، عند تلبية هذه الرغبات بالشكل الصحيح، فإن هذا التميز يتحول إلى تميز دائم بمجرد فهم هذه الرغبات وإشباع متطلباتها بصفةٍ مستمرة. فكيف تحققه في مسارك المهني؟

جدول المحتويات:

• ما هو مفهوم التميز الوظيفي؟
• 5 مفاتيح أساسية في رحلتك نحو التميز الوظيفي
• كيف تحقق التميز الوظيفي؟
• أداة واحدة تساعدك في تحقيق التميز الوظيفي

ما هو مفهوم التميز الوظيفي؟

يُعرَّف على أنه التفوق على القدرات الشخصية المتوقعة أو التفوق على قدرات الآخرين ضمن مجال وظيفي معين من خلال التطور المهني، بشكلٍ يتجاوز معايير الشركة وخططها الزمنية أو المالية بصورة إيجابية، أو يتجاوز التوقعات الفردية التي يملكها الفرد تجاه أداء مهامه.

التميز معيار للجودة، هناك أشخاص غير معتادين على بيئة يُتوقَّع فيها التميز – ستيف جوبز، مؤسس شركة Apple

تظهر أهميته على المستوى الشخصي، إضافة إلى الجهة التي يجري العمل لمصلحتها، نظرًا لمراحل التطور العدّة التي يقطعها المتميز في فترة قياسية، ما يعود بالنفع على الشركة أو أصحاب المشاريع، سواء بالجودة أو التكلفة أو الزمن.

إذ يظهر وفق نمطين أساسيين: أولهما التميز في العمل على الصعيد الشخصي وتحسين القدرات الفردية، والثاني يظهر بأثر أدائك على التميز في الأداء المرتبط بنشاطات الشركة، إما داخليًا في عمليات تصنيع المنتج أو تقديم الخدمة، أو خارجيًا لخدمة العملاء ضمن السوق المستهدف.

5 مفاتيح أساسية في رحلتك نحو التميز الوظيفي

تتعدد مهارات التي يمكن امتلاكها وفق عدة معايير، ثم أن قياس التميز الوظيفي هو أمر شخصي، فما يرضيك لا يرضي موظفًا آخر، وذلك استنادًا إلى عدة عوامل تؤدّي دورًا في التأثير على الطبيعة الشخصية وِفق معايير التميز المرتبطة بهذه الطبيعة.

هناك العديد من مفاتيح التميز والإبداع الوظيفي، إلا أن المفاتيح الأساسية التي يجب أن تمتلكها لتكون متميزًا هي خمس مفاتيح تؤثر بشكلٍ كبير على أدائك وتميزك، وترتبط هذه المفاتيح بأغلب السلوكيات التي تقوم بها في رحلتك نحو التميز في الأداء الوظيفي:

1. التفكير باليوم قبل الغد

أفضل استعداد للغد هو القيام بأعمال اليوم بصورة متقنة – ويليام أوسلر، عالم فيزياء

يفتقد الكثير من البشر القدرة على الاستمتاع بالحاضر نتيجة لتفكير سلبي أو قلق من المستقبل. غالبًا ما يؤدي هذا القلق إلى تشتت في الأفكار يترافق بطريقة سلبية في التعامل مع الآخرين، خصوصًا دائرة الاتصال الأولى، التي تشمل عادةً العائلة والأصدقاء وزملاء العمل.

يؤدي التفكير المستمر بالمستقبل إلى خفض أدائك الوظيفي، ما يؤثر بشكلٍ سلبي على التميز الوظيفي المرسوم في حياتك المهنية، إذ يطغى شعور التشاؤم على كل ما يتعلق بالعمل في المدّة القادمة، ما يؤدي إلى إحباطك وتراجع أدائك الوظيفي.

2. الفشل خطوة تسبق النجاح

يمتلك الكثير من الموظفين اعتقادًا خاطئًا بأن الفشل هو أبرز التحديات، نظرًا للرؤية السائدة بأن أصحاب الأعمال ستنظر بشكلٍ سلبي للإخفاق الحاصل في أداء مهمة معينة من قِبل الموظف، وهو ما يؤدي إلى تأخير في التميز الوظيفي.

ليس هناك أسرار للنجاح فهو حصيلة الإعداد الجيد والعمل الشاق والتعلم من الأخطاء والفشل – كولن باول، وزير خارجية أميركي

لا بد من إدراك أن أي موظف لن يصل إلى أعلى درجات التميز والاحتراف الوظيفي إلا بعد عدة محاولات فاشلة سبقت تميزه. لذا، من المهم تقييم جميع التجارِب السابقة التي خضعت لها، لتحديد أسباب الفشل وإيجاد الحلول المناسبة، تفاديًا من الحالات المشابهة، وذلك كأحد خطوات الوصول إلى التميز المنشود.

3. الموازنة بين التخطيط والتنفيذ

تعد الموازنة بين التخطيط والتنفيذ أحد استراتيجيات التميز في العمل الذي تساعد في تحقيق التميز الوظيفي، إذ يجب عليك التخطيط للأعمال التي ستقوم بها ثم تنفيذها على الوجه المناسب وِفق الخُطَّة. إلا أن سير التنفيذ وفق الخطة بشكل متطابق أمر أشبه بالمستحيل، وعادةً ما يقع الموظفون الاعتيادين بخطأ لوم أنفسهم على تقصيرهم، ويتعدى الأمر ذلك ليصل إلى تأثر علاقته بالمحيط، نتيجة لهذا التقصير.

لتُظهِر التميز الوظيفي لديك، لا بد من امتلاك القدرة على تعديل الخطة بالشكل الأنسب لتحقيق الأهداف المطلوبة، وهذه نتيجة لممارسات وخبرات علمية وعملية متراكمة تساعدك في التميز لمراحل التخطيط والتنفيذ. فلا بد من تخصيص الوقت الكافي للمرحلتين، والرجوع لهما كل فترة للمقارنة في سبيل تحقيق الأهداف المطلوبة.

خذ الوقت الكافي للتفكير، لكن عندما يحين وقت العمل توقف عن التفكير و نفذ – نابليون بونابرت، قائد عسكري فرنسي

4. الالتزام بالقيم المهنية والأخلاقية

تعد القيم المهنية والأخلاقية أحد أسس التميز الوظيفي، وتختلف القيم المهنية والأخلاقية حَسَبَ طبيعة الأشخاص. لا بد من اختيار العمل ضمن مشروعات أو شركات تتوافق مع القيم الأخلاقية والمهنية التي تلتزم بها.

إن كانت أعمال الشركة أو المشروع غير متوافق مع مسارك الوظيفي، من الأفضل عدم العمل معها لأنها لا تلبي حاجتك في تنمية التميز الوظيفي في أماكن العمل الذي تعمل بها، فضلًا عن الاحتراق الوظيفي الذي قد تعانيه.

5. التكيف الدائم مع تغيرات العمل

أحد أهم عناصر التميز في بيئات العمل هي قدرتك على التكيف مع تغيرات العمل بشكل مستمر، بشرط أن تخدم هذه التغيرات تطور التميز الوظيفي الخاص بك. قد يكون التكيف مع العمل ضمن عدة سيناريوهات، كإدخال تقنيات حديثة تسرع من تنفيذ العمل، أو ترتيب المهام بطريقة تسرع من آلية التنفيذ أو تخفيض تكاليفه، وهو ما يسرع من الوصول إلى التميز الذي ترغب به.

كيف تحقق التميز الوظيفي؟

تمثل مفاتيح التميز والإبداع الوظيفي النواة الأساسية لك في الوصول إلى التميز المطلوب، إلا أن مجموعة من الموظفين لا يدرون كيف يمكن امتلاك هذه المفاتيح. فما هي أهم العادات الوظيفية المساعدة لامتلاك مفاتيح التميز والإبداع الوظيفي؟

1. ضع خطة طويلة الأمد

لا بد من وضع خُطَّة طويلة الأمد تمثل كامل مسارك المهني لاتباعه طوال مدّة حياتك المهنية، ومراجعة هذه الخطة دوريًا، وتعديلها حَسَبَ ما ترغب بالوصول إليه، كلما تراكمت الخبرات والمعارف التي اكتسبتها عند تقييم الخطة.

2. تأكد من وضوح رؤية الشركة وارتباطها بمسارك الوظيفي

هذه النصيحة مهمة لتعلم ما إذا كان العمل أو الوصف الوظيفي للمهمة متوافق مع المسار الوظيفي المرسوم من قِبلك، إذ لا بد من وضوح رؤية الشركة والخطة الاستراتيجية المرسومة على المدى البعيد، فلن تنجز ما تطمح أنت أو الشركة إليه ما لم يكن هناك اتفاق بين رؤية الشركة والمسار الوظيفي الذي ترغب بالتميز بواسطته.

3. ضع بمفردك خطة قصيرة الأمد

من العناصر المساعدة على امتلاك مفاتيح التميز والإبداع الوظيفي هو وجود خطط فردية قصيرة الأمد تلتزم بها لتحقيق أهداف في المستقبل القريب، حيث تساعد في تحقيق المسار الوظيفي طويل الأمد.

من الممكن أن تكون هذه الخطة هي ابتكار أسلوب جديد لأداء مهمة معينة يخفض من الوقت أو المال اللازم لإنجازها، قد لا يرقى الابتكار إلى اختراع جديد، وإنما الاقتصار على إعادة ترتيب عمليات إنجاز المهمة.

4. وسع شبكة العلاقات والمعارف

يمكن أن تؤثر شبكة العلاقات والمعارف التي تملكها -ضمن جميع الجوانب المهنية وغير المهنية- إلى تعزيز الوصول إلى التميز الوظيفي المرغوب، إذ يمكن لأحد المعارف تقديم خدمة أو مساعدة تسهل من عمليات الوصول إلى المكان المطلوب.

يمكن توسيع شبكة العلاقات بتعزيز التعاون بمديري الشركة والزملاء وتقديم خدمة أفضل للعملاء، ثم أن طرح الأفكار والمبادرات الإيجابية التي تدعم عمل الشركة أو تساهم في تنمية قدرات الآخرين هي أحد هذه الوسائل.

5. تحكم في قدراتك وأعمالك

للوصول إلى التميز بشكل أسرع، لا بد من تنمية المهارات، وانتقاء الأعمال أو الدورات التعليمية المناسبة لتنمية هذه المهارات، إذ يساهم تعزيز قدرات الفرد إلى أداء الأعمال بشكل أفضل وأكثر تميزًا.

من المبادئ الأساسية في التحكم بالقدرات والأعمال هي إدارة الوقت وتنظيم العمل، إضافةً إلى إدارة تغيير العمل بشكلٍ منظم يواجه تحديات التميز الوظيفي، ويتجاوز المعوقات والصعوبات المرافقة لهذا التغيير.

6. وثق جميع إنجازاتك

لمراجعة الأداء والتطور المهني في سبيل تحقيق التميز الوظيفي ضمن المسار المهني المرسوم من قِبلك، لا بد من توثيق جميع الإنجازات التدريبية أو المهنية التي تثبت نجاحك الوظيفي في مهامك، لتكون أحد الشواهد عند تقييم المسار الوظيفي الذي تسلكه.

أنا: أداة واحدة تساعدك في تحقيق التميز الوظيفي

أدى التطور التقني الهائل الذي يحدث في عالم التقنيات اليوم إلى توفير مجموعة من الحلول الرقمية التي تساعدك في تطوير المسار المهني، وتحقيق التميز الخاص بك. وتُعد أداة أنا أحد أبرز الحلول العربية التي تساعدك على تنظيم عملك وتسرّيع إنجازك اليومي لتحقيق التميز.

تتيح أداة أنا المقدَّمة من شركة حسوب، تنظيم الأعمال اليومية والأسبوعية، إضافة إلى تصنيف المهام اليومية والأسبوعية وفق الأسلوب المناسب لعملك. وتمكّنك من تنظيم قائمة مهامك، إضافةً إلى تحديد المهام المنتهية أو قيد الإنجاز ووضع الملاحظات والمحادثات اللازمة لإتمام هذه المهام. إضافةً إلى خاصية آخر الأخبار التي تهتم بها في مختلف الاختصاصات، مع إمكانية تحديد المواقع المرتبطة بكل بطاقة أخبار.

لا يعد الوصول إلى التميز في العمل أمرًا صعبًا، إلا أنه بحاجة إلى مسار وظيفي متكامل قابل للتطوير، ومتابعة هذا المسار بشكل مستمر لتصويب الأخطاء والبقاء على نفس المسار المرسوم للوصول للتميز بفترات قياسية.

تختلف أنواع الموظفين عن بعد باختلاف صفات الأشخاص فيما بينهم، وكذلك قدرتهم على الانسجام في بيئة العمل عن بعد. لذا، واحدة من أهم مهامك كمدير هي معرفة الطريقة المثلى للتعامل مع أنواع الموظفين المختلفة. إذًا ما هو تصنيف أنواع الموظفين عن بعد؟ وما هي السبل الصحيحة للتعامل معهم؟

جدول المحتويات:

• الموظفون السلبيون
• الموظفون الإيجابيون

أنواع الموظفين عن بعد

يختلف تصنيف الموظفين عن بعد من ناحية الاستجابة الوظيفية والصفات الشخصية للموظف، إذ تلعب الخبرة المهنية التي اكتسبها سابقًا، إضافة للتجارب الوظيفية التي تعلّم منها الموظف، دورًا في تصنيف صفاته. يمكن تصنيف الموظفين عن بعد إلى موظفين إيجابيين وموظفين سلبيين.

الموظفون السلبيون

يشكّل الموظفون السلبيون عائقًا في تنفيذ أعمال الشركة، وتزداد مخاطر التعامل مع الموظفين السلبيين عند امتلاكهم قدرة التأثير على عمل باقي أعضاء الفريق. فلا بد من معالجة الأسباب بشكل جدي، للمحافظة على حسن سير العمل.

1. الموظف المهمل

الموظف المهمل هو موظف يملك قدرًا صغيرًا أو معدومًا من الإحساس بالمسؤولية، ولا يدرك قيمة العمل الذي يقوم به. يظهر هذا جليًا في تهرب الموظف المهمل من المسؤوليات الموكولة إليه، ومحاولة إلقاء المسؤولية على موظف آخر للقيام بها.

يمكن أن يؤثر الموظف المهمل على سلوك باقي الموظفين والتقصير في أدائهم، ويمكن أن يسوء الأمر لتطغى سياسة الإهمال على عمل الفريق، خاصةً إن وكِل الموظف المهمل بمهام رفيعة الشأن، إلى جانب غياب الرقابة والمحاسبة على سلوكه.

لإدارة الموظف المهمل في فريق يعمل عن بعد، يجب مراقبة أدائه بشكلٍ مستمر، ويمكن إلزام الفريق بالعمل وفق برامج تضبط ساعات العمل، وتتحكم في أنشطة الموظفين -خاصةً المهملين منهم-، بهدف تعزيز مردود العمل الخاص بالموظف.

 2. الموظف الانطوائي

الانطوائي هو موظف منعزل عن باقي أنواع الموظفين والعمل الجماعي، يبتعد في صمت عن المحيط المتواجد حوله. يمكن أن يشكل هذا النوع من أنواع الموظفين موارد مفيدة للشركة، ولكن لا يتم الاهتمام بها لأنهم يظهرون بطريقة لا يملكون فيها نوايا العمل الجاد.

يؤثر العمل عن بعد بشكل مضاعف في جعل الموظف انطوائيًا، كون البعد الاجتماعي عن فريق العمل أحد سيئات العمل عن بعد، وتزداد هذه الانطوائية بتوكيل الموظف بمهام فردية لا تحتاج إلى تواصل مع باقي أعضاء الفريق، وتؤثر سلبًا على إنتاجيته مع مرور الوقت. قد يكون الموظف الانطوائي قيادي بارع في حال تدريبه على التعامل بشكل منفتح مع باقي أعضاء الفريق، لذا يجب الحرص على عدم إغفال مهاراته.

لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين، يجب سؤالهم عن آرائهم على الدوام. قد يمتنع الانطوائي عن الإدلاء برأيه أمام الآخرين، وهنا يجب التركيز على مناقشة آرائهم بعيدًا عن الاجتماعات والمؤتمرات الافتراضية، كالسؤال بشكل منفرد على إحدى قنوات التواصل الإلكتروني المباشر المعتمدة في الشركة، كتطبيقات البريد الإلكتروني أو المحادثة الإلكترونية.

كما يعد تواصل الإدارة المباشر مع هذا النوع من أنواع الموظفين لأخذ أهدافهم ورؤيتهم مؤشرًا إيجابيًا. يمكن ألا يكتشف الموظف الانطوائي هذه الأهداف بسهولة، بينما ينتظر البعض الآخر هذه المبادرة للبوح بكل الأهداف والرؤى التي يطمحون لها.

يمكن تخفيض مستوى الانطوائية التي يعاني منها الموظف، من خلال إشراكه مع باقي أعضاء الفريق في أنشطة ترفيهية إلكترونية، أو دعوته إلى حدث جماعي يزيد من مستوى مشاركته مع أعضاء الفريق. في حال رغبة الموظف الانطوائي بتطوير مساره المهني، يجب إعطائه الفرصة لإدارة هذا التطوير، مع فرض مزيد من المحاسبة على سلوكياتهم، وضرورة إعلام كافة عناصر الكادر الإداري بما يتم القيام به.

3. الموظف العدواني

لا يمكن التعامل مع الموظف العدواني على الوجه المناسب، إذ يؤثر هذا النوع من أنواع الموظفين على بقية أنواع الموظفين والعمل الجماعي للفريق. غالبًا ما يخفي الموظف العدواني بشكل كلي أو جزئي معلومات مهمة لإنجاز العمل بهدف عرقلة عمل الآخرين وجعلهم يتعثرون.

قد يستغرق الموظف العدواني وقتًا طويلًا في الاستجابة أو عدم الاستجابة كليًا. يقاوم هذا النوع من أنواع الموظفين جميع محاولات التفاعل بإيجابية معهم، إذ كل هدفهم ضمن المؤسسة هو تركهم دون أي تعامل معهم. لا يمكن لأي مسؤول ترك الموظف وشأنه في حال الحاجة إليه، لذا لا بد من الهدوء وكسب احترام الموظف العدواني قبل أن يتعامل معك بود.

لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين، لا بد من التركيز على بناء علاقة إيجابية معهم، وعدم تحقيق رغباتهم في الابتعاد عنهم. ولا بد من إشراكهم بالعمل عند الحاجة إليهم، وتوعيتهم بعدم القدرة على العمل لوحدهم. يمكن إجراء ذلك من خلال تسليط الضوء على الإنجازات التي نُفذت بالتعاون بين الموظف وباقي أعضاء الفريق.

لتخفيض التحديات الناتجة عن وجود الموظف العدواني في فريق عمل عن بعد، يمكن إدراج نظام شكاوى واقتراحات إلكتروني للموظفين، ومتابعة الشكاوى الواردة على الموظف العدواني، والتأكد من انخفاض نسبة الشكاوى حول عدوانية الموظف، واتخاذ الإجراء المناسب وفق قوانين الشركة في حال عدم انخفاضها.

4. الموظف الأناني

يؤمن هذا النوع من أنواع الموظفين بعبارة “أنا كل شيء”. إذ يرون أنهم يستحقون كافة الامتيازات من: كسب للمال، الاحترام، الارتقاء الإداري السريع، وغيرها من الأشياء. من غير المتوقع أن يقدم هذا النوع من أنواع الموظفين أي جهد أو مبادرة للحصول على ما يرونه من حقوق.

يوجه هذا النوع من أنواع الموظفين من خلال الشرح الدقيق لأدوارهم، والخطوات التي يجب القيام بها للحصول على ما يريدون، مع وضع حدود للتصرفات التي يستطيعون القيام بها بشكل غير مفتوح الصلاحيات لعمل كل ما يرغبونه، وضبط عمل الموظفين من خلال نظام المكافآت والعقوبات، وتوعيتهم بارتباط عملهم بمجموعة من الأعمال الأخرى.

يمكن ضبط سلبية الموظف الأناني ضمن فريق عمل عن بعد من خلال العمل على نظام إسناد أنشطة إلكتروني، يحدد مسؤوليات الأنشطة المرتبطة بموظف معين بدقة، والأنشطة السابقة واللاحقة، والأدوات التي يجب أن يستخدمها الموظف، أو أن يقدمها للآخرين بهدف إتمام العمل.

5. الموظف الرافض للآخرين

توجد مجموعة من الموظفين غير القادرين على التعامل مع باقي أنواع الموظفين والعمل الجماعي مع الفريق. يندرج الموظف الرافض للآخرين ضمن هذه المجموعة، إذ يميل إلى الإيمان بأن جميع الموظفين لا يصلحون للعمل معه، باستثناء الموظفين المقربين منه. وعادةً ما تؤدي هذه النظرة إلى خلق جو سلبي سائد داخل فريق العمل.

يمكن قيادة هذا النوع من أنواع الموظفين من خلال المعالجة العميقة المسببة لرفض الآخرين. يجب السعي للحل الجذري للمشاكل قبل تضرر العلاقات بين الموظفين. في سبيل ذلك، يمكنك الاعتماد على السماع من كافة الأطراف للوصول إلى حل يرضي الجميع.

يجب على المدير الذي يمتلك هذا النوع من أنواع الموظفين ضمن فريقه، أن يقدم التوصيات والمقترحات إلى الإدارة الأعلى، حول كيفية تواصل هذا الموظف مع باقي أنواع الموظفين والعمل الجماعي. كما يوصى بعدم تسليم الموظف الرافض للآخرين مهام متعلقة بالتواصل خارج الفريق الذي ينتمي إليه، وذلك في حال لم يغير هذا الموظف من طبيعة تعامله مع الآخرين.

6. الموظف الخامل

يظهر أداء هذا النوع من أنواع الموظفين ضعيفًا بالنسبة لباقي الموظفين في الشركة، بالرغم من امتلاكهم للخبرات والمؤهلات المطلوبة للعمل. غالبًا ما يكون سبب هذا الخمول هو عمل الموظف عن بعد في جو غير ملائم، أو فقدان الحافز الذي يجعله الموظف المتعاون في الفريق، وهو ما يسبب الخمول لباقي أعضاء الفريق في حال العمل الإضافي لتغطية نقص نشاط الموظف الخامل.

لا بد من مناقشة الموظف الخامل حول أسباب انخفاض الأداء، والوصول لحلول لهذا الانخفاض كأساس لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين. يمكن أن يكون هذا الخلل نتيجة عدم وضوح الأدوار والمسؤوليات ضمن جداول عمل الموظفين، وهنا يجب تقديم مزيد من التوضيح لمهام وأدوار الموظف الخامل في منظومة العمل.

يجب على إدارة الفريق الذي يعمل عن بعد، تحديد الشروط الواجب توافرها في بيئة العمل التي يعمل فيها الموظف، كالتهوية والإضاءة وغيرها من المتطلبات العامة، إضافةً إلى متطلبات خاصة تتعلق بعمل الموظف. وذلك كون بيئة العمل غير الملائمة سبب من أهم أسباب الخمول.

يمكن ترك مساحة إلكترونية، يمارس فيها الموظفون حوارات أو نشاطات إلكترونية خلال فترات الراحة اليومية، ما يساهم في شحن طاقتهم لاستئناف العمل. يتوجب على الإدارة المعنية وضع خطة إصلاح في حال كانت المشاكل المطروحة من قبل الموظفين الخاملين قابلة للإصلاح، وإيقاف العمل على هذه الخطة في حال أثبتت فشلها في أي مرحلة من المراحل.

7. الموظف غير المحفز

غالبًا ما يكون فقدان الحافز هو مرحلة مؤقتة، إذ أن فقدان الحماس تجاه العمل يجعل من القيام به يوميًا أمرًا صعبًا، وهو ما يؤثر سلبًا أيضًا على بقية أنواع الموظفين. يمكن تحفيز الموظفين من خلال النقاش معهم، وما يبحثون عنه من استقلالية، مثل زيادة المسؤولية أو المرونة في العمل. غالبًا ما يتعلق فقدان الحافز بعدم التطور ضمن الوظيفة، ولا يتعلق بالأموال والترقيات فقط، فمناقشة الأهداف والتطور المهني أحد أهم أساليب المعالجة.

كما يمكن العمل على نظام تحفيز فريق العمل عن بعد، من خلال نظام إلكتروني يظهر تقييم الموظفين وسبب هذا التقييم، خاصة في حال الترقية أو إسناد مهام عالية المستوى، وهذا ما يحفز بقية الموظفين للعمل بنشاط ضمن الشركة للحصول على هذه الميزات.

8. الموظف ذو الكفاءة المنخفضة

يحاول هذا النوع من أنواع الموظفين بذل جهدًا كبيرًا في سبيل إنجاز العمل، إلا أنهم لا يمتلكون المهارات الكافية لفعل ذلك على الوجه المطلوب، سواءٌ كانت المهارات شخصية أم مهنية. ويظهر هذا واضحًا بوجود خلل في الأداء مقارنةً بالأداء المطلوب.

يمكن أن يشعر باقي أعضاء الفريق باليأس والإحباط؛ نتيجة معاناتهم من أسلوب العمل الذي يعمل به هذا النوع من أنواع الموظفين، وقد يتعاملون معه على أساس الموظف المهمل.

لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين، يجب على المسؤول التعامل معهم قبل أن تتفاقم الأمور لتصل حد اليأس لباقي أعضاء الفريق، حيث يمكن مساعدتهم في صقل مهاراتهم، أو السماح لهم بالمغادرة لإتاحة المجال لأشخاص أكثر ملاءمةً للعمل.

يجب عليك الحرص على تقييم جميع أنواع الموظفين السلبيين، والحرص على مراقبة التغير في سلوكياتهم أو مدى استجابتهم للمحاولات التي تقوم بها للتغيير. في نهاية الأمر، يجب وضع خيار الفصل من العمل في الحسبان، وذلك حتى لا يتأثر العمل سلبًا على المدى البعيد.

الموظفون الإيجابيون

يتميز الموظفون الإيجابيون بدعم أداء الشركة وتطويره للأفضل، إذ يدركون أسس التعامل مع الغير وطرق نقل المعرفة ضمن الشركة التي يعملون بها وأثرها على تقييم أدائهم. من أهم أنواع الموظفين الإيجابيين:

1. الموظف المخطِط

يتميز نوع الموظف المخطط من أنواع الموظفين بالقدرة على التفكير الاستراتيجي، ويعد الموظف المنظم في الشركة، إذ يمكنه الإنجاز بصورة أفضل عند وضع خطة مبنية على معلومات موجودة، إضافةً إلى اتباع بنود الخطة في العمل.

يمكن رفع إنتاجية هذا النوع من أنواع الموظفين من خلال منحهم الصلاحيات اللازمة للعمل على مشاريع طويلة الأمد. إذ يمكن تسليم الموظف المخطط مسؤوليات التخطيط عن بعد، كوضع الخطط التنفيذية أو خطط المشروعات من خلال منح الصلاحيات التي تساعده على فعل ذلك.

2. الموظف المتعاون

يبرز حس المسؤولية والواجب تجاه الآخرين بشكل واضح عند الموظف المتعاون، إذ يتمتع بروح عالية تؤمن بنجاح العمل الجماعي للفريق، وصعوبة النجاح الفردي. يمكن تحسين إنتاجية الموظف المتعاون من خلال دعمه في تحفيز الآخرين، وإيجاد المكان المناسب لهم في هيكل الشركة بما لا يتعارض مع طبيعتهم.

يمكن إبراز دور الموظف المتعاون ضمن فريق العمل عن بعد، من خلال الاستعانة به لدعم الموظفين الحاليين، أو لتدريب الموظفين الجدد على العمل ضمن الشركة، من خلال تقديم النصح والتوجيه لهم في كيفية التعامل مع العمل عن بعد، وتسهيل العمل لتشجيعهم على الاندماج في بيئة العمل.

3. الموظف المخترع

غالبًا ما يهتم المخترعون بالأفكار والنظريات. يتجلى طموح هذا النوع من أنواع الموظفين بتحويل النظريات والأفكار، إلى أفكار قابلة للتطبيق في أرض الواقع. لا يرغب المخترع في أغلب الأحيان بممارسة دور القيادي، كما لا يقبل أن يكون تحت الإشراف الإداري ما لم يكن هذا الإشراف مفيدًا له في اختراعه.

يمكن تحفيز المخترعين من خلال إطلاق العَنان لأفكارهم، دون تقييدهم بطريقة معينة في العمل، ليقدموا أفضل ما لديهم في سبيل تطوير عمل الشركة. يمكن دعم الموظف المخترع عن بعد من خلال تخصيص مساحة إلكترونية يشرف عليها وتتعلق بالمقترحات الواردة من قبل الموظفين لتطوير طرق العمل، ودراسة هذه المقترحات وتحويلها لابتكارات بالطريقة المناسبة وفق فكره وتصوراته المناسبة.

4. الموظف الاجتماعي

يؤدي وجود الموظف الاجتماعي ضمن فريق معين، إلى رفع إنتاجية الفريق الذي ينتمي إليه، إذ يعمل الموظف الاجتماعي مع كافة أعضاء فرق العمل في الشركة في معظم الأوقات، ويبرع هذا النوع من أنواع الموظفين في خلق الجو الإيجابي ضمن الفريق، ويجعل تفاصيل العمل أكثر متعة للآخرين.

يمكن دعم الموظف الاجتماعي من خلال إبراز متعة المهمة التي سيقوم بها، والمكافآت التي سيتم اكتسابها في حال تحقيق المهمة. من أساليب دعم الموظف الاجتماعي عن بعد أيضًا، هو إسناد إدارة شبكة تواصل اجتماعي خاصة بالشركة له، والتعاون مع الإدارة في خلق روح الحماس والتحفيز لباقي أعضاء الفرق من خلال هذه الشبكة.

5. الموظف الريادي

يسعى النمط الريادي من أنماط الموظفين إلى التركيز على النتائج العملية التي تقوم بها الشركة، وأثرها الإيجابي على المجتمع. يفضل الرياديون العمل بشكل صحيح وتحقيق الفائدة المجتمعية، عن الشرح الطويل لطريقة القيام بالعمل، فهم قد تكون لديهم الرغبة لأخذ المبادرة في تنفيذ المهام، بدلًا من الحديث النظري.

يمكن تحفيز الموظف الريادي ضمن فريق يعمل عن بعد، من خلال إطلاعه على مشاكل تحتاج الشركة لحلها. يمكن تخصيص مساحة إلكترونية يستقبل فيها الموظف الريادي العوائق التي تواجه الإدارة، واقتراح المبادرات والحلول الريادية الأنسب لمواجهة هذه العوائق. يمكن أيضًا تشجيع الموظف الريادي للعمل مع الموظف المبتكر، لضمان جودة الحلول مع وجود الرغبة في أخذ المبادرة لتنفيذها بواسط الاثنين.

6. الموظف القائد

يتمتع الموظف القائد باندفاع، إضافةً إلى صراحة وحزم بشكل أكبر من باقي أنواع الموظفين. غالبًا ما يملكون القدرة على تنظيم الأشخاص الآخرين الذين يعملون معهم، ويقدرون على توظيف الكفاءات بطريقة صحيحة، إلى جانب قدرتهم على حل المشاكل المعقدة بطريقة سلسلة وقابلة للتنفيذ بسهولة بما يتوافق مع سياسات العمل في الشركة.

يتم تحفيز القادة في العمل من خلال إعطائهم فرصًا للقيادة. ليس ضروريًا توليتهم جميع مهام المدير عن بعد، ولكن تخصيص جزء من هذه المهام. على سبيل المثال، إسناد مهمة إدارة مشروع معين لفترة من الوقت، مع وجود مسؤوليات ومهام محددة، تساعد الموظف القائد على تعزيز مهارات القيادة، واستثمارها لصالح العمل.

7. الموظف المثابر

يمتلك الموظف المثابر روح التحدي، إذ يسعى لتنفيذ العمل بشكل متميز وفق الموارد المتاحة، وغالبًا ما يطمح للترقي الإداري استنادًا لهذه المثابرة. تغلب صفة الجدية على العمل الموكل للمثابر، ولا يترك المهمة إلا بإكمالها في معظم الأحيان، ويسعى لتحقيق الأهداف ولو طال الوقت اللازم لتحقيقها. وتجنب الإحباط الملازم للفشل في إنجاز أحد المهام.

تظهر روح التحدي لدى الموظف المثابر عند توكيله بمهام صعبة الإنجاز، وإبداء الإدارة للثقة في الشخص المثابر لإتمام هذه المهام بنجاح، والتركيز على دور هذه المهام وأهميتها في الإنجاز الكلي المطلوب. لذا، يمكن تحفيزه من خلال تكليفه بمهام صعبة، مع تشجيعه على إنجازها في وقت أقل من المعتاد. يمكن تعزيز المثابرة من خلال منح الترقيات الوظيفية المميزة للشخص المثابر في حال استحقاقه لها.

أخيرًا، إذا كنت تسعى إلى بناء فريق عملك، أو ترغب في تحسين الكفاءات التي تعمل معها، يمكنك الاعتماد على منصة بعيد لتوظيف أفضل الكفاءات عن بعد من مختلف أنحاء الوطن العربي، وضمان الحصول على أنواع الموظفين الإيجابيين في فريق عملك، ما يساعدك على تحسين إنتاجية فريقك وقيادته للنجاح.

تضطر الشركات في كثير من الأحيان إلى اتخاذ قرار الفصل من العمل لأحد الموظفين العاملين لديها. الكثير من هذه الشركات تفصل الموظف بشكل غير منظم، دون إدراك مدى تأثير فصل الموظف بطريقة غير منظمة على أداء الشركة، وما يتبع هذا الفصل من أضرار تؤثر على الشركة سواء على الصعيد المالي، أو إنجاز المهام.

جدول المحتويات:

• ما أسباب الفصل من العمل؟
• الأسباب الغير مشروعة في الفصل من العمل
• 7 أمور هامة يجب الانتباه لها قبل فصل موظف عن بعد
• إجراءات الفصل من العمل
• مقابلة الفصل من العمل

ما أسباب الفصل من العمل؟

تتعدد أسباب فصل الموظف من العمل في الشركة أو المؤسسة، فمنها ما يتعلق بالسلوكيات السيئة في التعامل مع الآخرين، ومنها ما يتعلق بالتقصير في أداء المهام، وغيرها من العوامل التي تؤثر على أداء الشركة وموظفيها، ومن أهم الأسباب الأساسية التي تستدعي الفصل هي:

أولًا: إلحاق الضرر بممتلكات الشركة

يمكن إنهاء خدمات الموظف عند إتلاف أي مورد من موارد المؤسسة أو الشركة، سواء التشغيلية أو المُعِدات والتجهيزات في حال امتلاك الموظف لأحد الصلاحيات. حيث يتم اتخاذ الإجراء المناسب وِفق إجراءات فصل الموظف، الموضوعة ضمن قانون العمل في الشركة.

ثانيًا: ضعف الأداء الوظيفي

يقوم المدير باتخاذ إجراءات الفصل لأي موظف من موظفي الشركة أو المؤسسة في حال تقصيره في أداء مهامه الوظيفية بشكل مباشر أو غير مباشر، ومن الأفضل مقابلة الموظف وإبلاغه عن تقصيره لتفاديه قبل اتخاذ قرار فصل الموظف من قبل المدير.

ثالثًا: التنمر أو التواصل بشكل غير أخلاقي

يشكل الموظف المتنمر خطرًا على أداء عمل الفريق في الشركة، وهو ما يستدعي إصدار إنذار بالفصل. وإعطاء المدير أحقية إصدار قرار الفصل من العمل في حال تكرار التنمر. من أخطر العوامل التي تؤثر على الفريق وإحباطه هو التواصل الغير أخلاقي من أحد أعضاء فرق العمل، وهو ما يستوجب إصدار قرار فصل الموظف فوريًا، حتى لو تم فصل الموظف قبل انتهاء العقد.

كما يعد العنف الذي تتم ممارسته ضد الغير في حال كان العمل ضمن مقر الشركة، وعدم الالتزام بإجراءات الأمن والسلامة الموضوعة من قِبل الإدارة أعمالًا تستدعي إنذار فصل الموظف وإصدار قرار الفصل في حال التكرار.

رابعًا: ثقافة عمل سيئة

تظهر ثقافة العمل في الالتزام بالمهام الموكلة للموظف، والشغف بالعمل الذي يقوم به. يمكن للموظف أن يكون سلبيًا في الإيمان بثقافة العمل، من الاستهزاء ضمن بيئة العمل من خلال الضحك المستمر في أوقات العمل مع الزملاء، والتواصل الدائم بمواضيع لا تتعلق بالعمل إضافةً إلى لفت أنظار أعضاء الفريق عن العمل الأساسي الواجب أداؤه من قبلهم.

أسباب غير مشروعة في الفصل من العمل

هناك مجموعة من الأسباب الغير مشروعة في الاستغناء عن خدمات الموظف، التي لا يحق لصاحب العمل أو الشركة فصل الموظف استنادًا إليها، ومن أبرز هذه الأسباب:

1. التمييز

لا يمكن فصل الموظف بسبب سياسة تمييزية يتبعها مدير الشركة أو المؤسسة في تعيين موظف وإنهاء خدمة موظف آخر، حيث إن هذه السياسة مرفوضة استنادًا لقانون الفصل من العمل الموجود في معظم دول العالم، كل دولة حسب بيئة العمل المناسبة فيها، ويحق للموظف الاعتراض على هذا الفصل في أغلب قوانين العمل.

2. الانتقام

لا يحق لصاحب العمل أو مدير المؤسسة فصل موظف صاحب دعوى قضائية أو أكثر، خاصةً في حال كان مضمون الدعوى متعلقًا بانتهاكات السلامة المطبقة في الشركة أو المؤسسة، أو سياسة التمييز الظاهرة في التعامل مع الموظفين.

3. الوضع المدني للموظف

عند تعيين الموظف أو فصله، لا يمكن اللجوء إلى وضعه المدني، عازبًا كان أو متزوجًا، يملك جنسية بلد الإقامة أو مهاجرًا إليها طالما لم تكن هذه الشروط موضوعة سلفًا ضمن توصيف الوظيفة التي يشغلها الموظف.

7 أمور هامة يجب الانتباه لها قبل فصل موظف عن بعد

لا شك أن فصل موظف من شركة أو مؤسسة، سيكون له تأثيرات سلبية وإيجابية على الشركة وهو ما يؤثر على أداء الشركة، ولذلك يجب على المدير المسؤول أخذ النقاط التالية بعين الاعتبار قبل فصل الموظف لتخفيف أضرار الفصل قدر الإمكان:

1. تأهيل موظف بديل

من مسؤوليات المدير تأهيل موظف بديل وتدريبه قبل اتخاذ قرار الفصل بحق الموظف، حيث يجب ألا تتعرض الشركة لخسارة على الصعيد المهني بسبب فصل الموظف. يمكن القيام بالتدريب اللازم للموظف البديل بواسطة الموظف الذي سيتم فصله، أو بوضعه ضمن بيئة العمل التي يعمل بها الموظف الحالي.

2. التواصل المفتوح

يجب على المدير المسؤول عن الموظف المفصول، القيام بكل الاتصالات بشكل علني أمام باقي الموظفين الذين سيتأثرون مهنيًا برحيل الموظف، على الرغم من صعوبة التواصل في العمل عن بعد. كما يقع على عاتق المدير أن يكون واضحًا في تبرير أسباب الفصل، والإجابة الفورية على استفسارات الموظف المفصول، والحفاظ على إيجابية التواصل قدر الإمكان بين المدير والموظف.

3. مراعاة القوانين والأنظمة المرتبطة

يتعين على المدير المسؤول إدراك جميع النقاط القانونية اللازمة لفصل الموظف البعيد، التي يمكن أن تختلف عن قوانين المقر الأساسي للشركة. قد تواجه الشركة دعوى قضائية في حال إهمال النقاط القانونية اللازمة للفصل في موقع الموظف، ويمكن إيراد نوع الإشعار الذي سيتم تقديمه للموظف المفصول وزمن الإنهاء كأمثلة للنقاط القانونية الواجب على الشركة مراعاتها عند فصل الموظف.

4. تحديد زمان مناسب للمغادرة

يتوجب على المدير الناجح الاستغناء عن خدمات موظف بشكل راقي يؤثر بشكل إيجابي على فريق العمل، من الأفضل وضع جدول زمني لزمن المغادرة، وذلك ليكون الموظف الذي تم فصله قادرًا على ترتيب مسؤولياته قبل الفصل، وهذا ما سيعزز روح الفريق والالتزام بكل معايير الاحترام والمهنية في العمل.

5. امتلاك الإجابة عن التساؤلات

غالبًا ما يتم السؤال عن حقوق الموظف بعد الفصل، مثل لوازم انتهاء علاقة العمل بشكل رسمي، وتعويضه عن الفصل وغيرها. يجب على المدير أن يكون على أتم الجاهزية للإجابة عن تلك الاستفسارات، خاصةً أن إنهاء العمل عن بعد يزيد من احتمالية طرح الموظف المفصول لمزيد من الأسئلة.

6. منع الوصول إلى أنظمة وموارد الشركة

من الضروري إيجاد إجرائية لمنع وصول الموظف المراد فصله إلى أنظمة وموارد الشركة، ولا سيما فيما يتعلق بموضوع المخدمات والأنظمة الرقمية، لحماية معلومات الشركة من النسخ غير المشروع بهدف الانتقام من الشركة، ومن الأفضل تغيير جميع كلمات المرور المرتبطة بالأجهزة التي كان الموظف المفصول مخولًا لدخولها.

7. استرداد ممتلكات الشركة الممنوحة للموظف

يجب على الشركة تحديد خطة منهجية لاسترداد موارد الشركة التي تم تقديمها للموظف المفصول بغية تسهيل العمل خلال مدة عمله. في حال كان الفصل بالتراضي فلن يكون هناك أي عائق في تسليم الممتلكات للشركة أو المؤسسة. أما إن كان إنهاء خدمات الموظف قد سبب مشكلة شخصية بين الشركة والموظف، فستضطر الشركة إلى استخدام الوسائل القانونية في غالب الأحيان لاستعادة هذه الممتلكات.

إجراءات الفصل من العمل

تمتلك العديد من الشركات سياسات مكتوبة تحدد إجراءات إنهاء خدمة موظف في الشركة، تتضمن حالات الفصل، حقوق العامل في حالة الفصل إضافة إلى صيغة قرار فصل موظف تبعًا للقسم الذي يعمل به.

تختلف سياسات الفصل من العمل بين شركة وأخرى، حيث تختلف المصادر المرجعية في إعداد السياسة حسب كل شركة، إلا أن هناك مجموعة من الإجراءات الموحدة تقريبًا بين الشركات والتي تتبع للقوانين الناظمة في بلد العمل، خصوصًا قانون الفصل من العمل. ومن أهم هذه الإجراءات:

أولًا: صيغة قرار فصل موظف

يجب أن يكون سبب الفصل مؤثرًا بشكل لا يمكن المراوغة به من قِبل الموظف، بما يضمن الإيجاز في الشرح، وعدم ترك أي مجال للموظف لإجراء مناقشة طويلة قد تسبب الإساءة للشركة بين الموظفين إن تم نشرها، ويمكن أن تتعدى هذا بنشر هذه الإساءة على شبكات التواصل الاجتماعي.

لا بد لصيغة قرار الفصل من العمل أن تحتوي على نص قانوني محدد يشير إلى أن القرار لا رجوع فيه، والتأكيد على إنهاء العلاقة المهنية بين الموظف والشركة بشكل رسمي، المزايا والتعويضات التي سيحصل عليها الموظف، إضافةً إلى تحديد تاريخ دقيق للإنهاء.

يجب أن يراعي الموظف المسؤول عند كتابة قرار الفصل من العمل استخدام مجموعة من الكلمات ذات الدلالة الإيجابية التي لها وقع أفضل على الموظف المفصول، والابتعاد عن الغموض في صياغة عبارات القرار.

ثانيًا: إعداد وترتيب ملفات الفصل من العمل

لا بد للموظف المفصول من تقديم كل ما لديه من معلومات وأدوات تخص الشركة قبل إنهاء عقد العمل مع الشركة، وتندرج هذه المعلومات ضمن تصنيفين أحدهما يتعلق بالموظفين والثاني يتعلق بالمعدات والوصول إلى البيانات:

1. سجلات الموظفين

تتضمن سجلات الموظفين ما قام به الموظف من مهام تم توكيلها إليه، والنشاطات التي قام بها الموظف خلال مدة توظيفه من اجتماعات لمساندة الموظف المفصول أو الدورات التدريبية التي خضع لها من خلال الشركة. كما تحتوي على القرارات التأديبية التي تم إبرامها سابقًا بحق الموظف المفصول، والملاحظات المتعلقة بسبب الإنهاء.

2. سجلات المعدات والوصول

تشمل سجلات المعدات والوصول جميع المعلومات المتعلقة بالمعدات التي يمتلكها الموظف والتي تم منحها من قِبل الشركة، إضافةً إلى البيانات التي تم الحصول عليها من مواقع الإنترنت، وشبكات التواصل الاجتماعي أو قواعد البيانات الخاصة بالشركة، البريد الإلكتروني إضافةً لمعلومات الدخول لأبنية الشركة في حال وجود مثل هذه الصلاحيات لدى الموظف الذي تعرض إلى الفصل من العمل.

ثالثًا: مراجعة قانون الفصل من العمل

قبل مقابلة الموظف المفصول، لا بد من مراجعة قانون العمل الذي تستند إليه الشركة في تنفيذ مهامها، لتلافي أي ثغرة قانونية قد تؤثر على سير عمل الشركة في حال فصل الموظف من العمل، ومراجعة المسؤولين المختصين لسد هذه الثغرات.

على المدير مراجعة البيانات المتعلقة بكيفية إجراء الإنهاء في البلد التي يقطن فيها الموظف، والتأكيد على وجود وثائق تثبت محاولات معالجة سبب الفصل، إضافةً إلى عضويات النقابات وتبعيات العقود التي قام بها الموظف.

رابعًا: ما سيتم إعلانه عن فصل الموظف

بهدف الإجابة على الاستفسارات وطمأنة باقي أعضاء الفريق، قد يحتاج المدير إلى إصدار وثيقة لأعضاء الفريق حول سبب فصل الموظف، أو إجراء جلسة مناقشة مع الموظفين، وذلك تبعًا لمكانة الموظف ودوره الوظيفي في الشركة. يجب على المدير الحذر من الدخول في تفاصيل الفصل وأسبابه.

غالبًا ما ستظهر ردود أفعال متفاوتة بين أعضاء الفريق بسبب إنهاء خدمات الموظف والفصل من العمل، يجب على المدير إدراك الاختلاف المؤقت الحاصل، ومحاولة السيطرة على هذا الخلاف من خلال تعزيز الروح الإيجابية للفريق وإعادة تجميعهم من خلال مهارات إدارة الفريق من قبل المدير أو القائد.

يجب على الموظف الممثل للموارد البشرية، إضافةً إلى الموظف ممثل الشركة الذي يتعامل مع الإنهاء الاستعداد للأسئلة المحتملة في وقت مبكر.

خامسًا: مقابلة فصل الموظف

من الأفضل للشركة -رغم امتلاكها سببًا وجيها لإقالة الموظف- أن تظهر نوعًا من التعاطف مع الموظف من خلال مقابلة الفصل، حيث تزداد صعوبات إبراز هذا التعاطف من خلال جلسة فيديو افتراضية على شبكة الويب.

بسبب الصعوبات المرافقة للجلسات الافتراضية، يقوم المسؤولون عن إجراءات إنهاء خدمة الموظف، بتصميم كل ما يشعر الموظف بالارتياح من طرف الشركة خلال المقابلة بدءًا بالإضاءة، مرورًا بلغة الجسد وغيرها.

سادسًا: متابعة تفاصيل ما بعد الفصل من العمل

على الشركة تحديد آلية لمتابعة تفاصيل العمليات التي ستجري ما بعد المقابلة، معظم الشركات تقوم بإعداد قائمة مراجعة خاصة بكل قسم وظيفي للتحقق من إعادة المعدات وإلغاء الوصول. من أبرز العناصر المتواجدة في أغلب قوائم المراجعة:

• دفع الأموال المترتبة على العامل المفصول في حال وجودها.
• التأكد من تسليم جميع معدات الشركة قبل المغادرة.
• إجراء الاجتماعات الافتراضية أو تقديم الملفات اللازمة لإخبار الموظفين بإنهاء عمل الموظف المفصول.
• مسح جميع المعرفات الخاصة بالموظف المفصول من جميع مصادر المعلومات الخاصة بالشركة.
• تتبع التعليقات المدلاة من قِبل الموظف المفصول، وتجهيز ردود للنشر على وسائل الإعلام والتواصل الاجتماعي إن كانت مكانة الموظف المفصول مرموقة في الشركة.
• إلغاء الاتصالات الممنوحة كصلاحيات عمل للموظف المفصول إلى تجهيزات الشركة.
• تزويد موظفي قسم الموارد البشرية بالمعلومات الكافية للرد على الاستفسارات المطروحة من باقي أعضاء الفريق.
• إلغاء وصول الموظف المفصول إلى جميع مقرات وبرمجيات ومواقع الإنترنت الخاصة بالشركة.

سابعًا: حقوق الموظف بعد الفصل من العمل

على المسؤولين من فريق الموارد البشرية إضافة للفريق القانوني في الشركة أو المؤسسة البدء بتحديد حقوق الموظف المفصول من لحظة إصدار قرار الفصل من العمل، وذلك وفقًا للقوانين المتبعة في الشركة والقوانين المرتبطة.

ومن أهم حقوق الموظف بعد الفصل من العمل هي تعويضه عن الفصل، ومكافأة نهاية الخدمة، الأجور المستحقة والتعويضات بسبب الفصل من العمل، الأجور أو المبالغ التأمينية المرتبطة بعمل الموظف المفصول، مع التأكيد على أنها تختلف من شركة إلى أخرى، ومن بلد إلى آخر، وبنوعية العمل.

يجب على فريق الموارد البشرية التأكد من استلام ما يثبت تأكيد الموظف المفصول على استلام كامل حقوقه من الشركة، لكي لا تتعرض الشركة لمساءلة قانونية متعلقة بانتهاك حقوق الموظفين، سواء بوثيقة رسمية أو بريد إلكتروني صادر من الموظف المسؤول أو غيرها.

مقابلة الفصل من العمل

تعد مقابلة الفصل من العمل أهم إجراء من إجراءات فصل الموظف، لِما لها من أهمية وحساسية بين الشركة والموظف، ويمكن أن تؤثر على طبيعة العلاقة بينهما بعد الاستغناء عن خدمات الموظف. أهم النقاط الهامة التي يجب تنظيمها فيما يتعلق بمقابلة الفصل من العمل:

1. تعيين الحضور

لا بد من تحديد الأشخاص الذين سيحضرون مقابلة الفصل من العمل، عادةً ما يستوجب وجود سبب هام يحتم حضور موظف معين للمقابلة. في معظم الأحيان يتم تعيين المدير المباشر كمشرف على جلسة الفصل.

من الممارسات الأفضل في تعيين حضور مقابلات الفصل من العمل، هو وجود ممثل قانوني وممثل عن الموارد البشرية. يظهر هذا السيناريو أن قرار الفصل قد تم اتخاذه بالإجماع، إضافةً إلى توثيق كيفية حدوث الفصل من العمل من قِبل شهود حضروا مقابلة الفصل.

2. عدم ذكر مسألة الفصل الشخصي

يجب على مدير جلسة الفصل من العمل إدراك أن الموظف سيتلقى أسباب الفصل على أساس شخصي. من المؤلم للموظف المفصول سماع فكرة أن الفصل ليس بسبب شخصي. لن يقتنع الموظف المفصول أن السبب ليس شخصيًا، مهما كانت الأسباب التي أدت إلى فصل الموظف مبررة. لذا يجب الابتعاد عن توجيه تقصير مباشر من قبل الموظف في مقابلة الفصل من العمل.

3. منح المجال للموظف ليتحدث

مهما كانت الأسباب التي أدت إلى فصل الموظف، قد يكون للموظف جملة من النقاط الهامة المأخوذة على الشركة في أدائها، ضعف الإنتاجية لفريق الشركة أو تعاملها مع موظفيها. لذا لا بد من الاستماع لملاحظات الموظف في مقابلة الفصل من العمل، وتدوينها للاطلاع عليها ومعالجتها فيما بعد إن كانت صحيحة بهدف تخفيض ظاهرة إنهاء عقود العمل في الشركة أو المؤسسة.

4. إنهاء المقابلة بود ومحبة

من الأفضل إنهاء مقابلة الفصل من العمل والتي تمثل اللقاء الرسمي الأخير بود ومحبة، وإشعار الموظف بالاهتمام حتى لو كان مفصولًا. فإن كان سبب الفصل هو تقصير في الأداء، فأسباب الفصل معروفة ولا داعي للتعمق بهذا الجانب، ومنح مكافأة للموظف كهدية من الشركة. أما إن كانت أسباب الفصل مالية، فيمكن مكافأة المفصول بشهادة توصية مستقبلية للعمل بالشركات الأخرى.

اتخاذ قرار الفصل من العمل بحق موظف أو أكثر ضمن الشركة أمر لا مهرب منه، مهما كانت الشركة أو المؤسسة رائدة في مجال عملها. يكمن نجاح الشركة في سياسة فصل الموظفين بطريقة انتهاء علاقة العمل بين الموظف والشركة. وقدرة الشركة على منح الحقوق المستحقة للموظف المفصول واستعادة الحقوق الخاصة بالشركة والموجودة لدى الموظف المفصول.

يشكل فريق العمل ركيزة أساسية في نجاح أو فشل العمل في أي شركة، لذا أصبح لزامًا على كل شركة دراسة فرق العمل الموجودة ضمنها، لتتمكن الشركة من إتمام العمل بإتقان دون حدوث خلافات ضمن الفريق أو بين الفرق ما يؤدي إلى تقصير في عمل الشركة ككل. لكن ما هي عوامل نجاح فريق العمل الذي يعمل عن بعد؟

جدول المحتويات:

• ما هي عوامل نجاح فريق العمل؟
• دور القائد في إيجاد عوامل نجاح فريق العمل
• التحديات التي تواجه فريق العمل عن بعد

ما هي عوامل نجاح فريق العمل؟

تنبع أهمية فريق العمل من الانعكاس الذي يظهر على أداء الشركة، حيث إن أداء الشركة يزداد بشكل ملحوظ في حال تم اكتشاف عوامل نجاح فريق العمل والسعي إلى الوصول لأكبر قدر ممكن من هذه العوامل للاستفادة من الأداء الأمثل للفريق.

تختلف عوامل نجاح العمل الجماعي من فريق عمل إلى آخر، ويتبع هذا لعوامل متعددة، منها التنوع الجغرافي لأعضاء الفريق وتخصص الشركة التي يعمل بها الفريق. لكن هناك مجموعة مشتركة من هذه العوامل أهمها:

1. سياسة تواصل مكتوبة

كثير من الاتصالات الشفهية قد تضيع بسبب الانشغال بعد اللقاء، وينسى عضو فريق العمل المهمة الواجب تنفيذها بعد الاتصال الشفهي، وهذا ما يُعد من أسباب فشل فريق العمل في تنفيذ المهام الموكلة إليه.

توضح سياسة التواصل المكتوبة والمرسلة كنسخة إلكترونية إلى أعضاء فريق العمل آلية التواصل بين أعضاء الفريق داخل وخارج ساعات العمل، وتثبيت جميع المهام بشكل مكتوب لتحديد المسؤوليات. حيث تبرز مسؤولية القائد في نجاح فريق العمل من خلال خطة التواصل التي تمثل أحد أسباب نجاح العمل الجماعي وتحقيق الرضا الوظيفي للفريق.

2. فهم أنماط شخصيات أعضاء فريق العمل

يظهر دور القائد في نجاح فريق العمل بشكل واضح عند فهم أنماط الشخصيات لأعضاء الفريق، حيث يصبح قادرًا على التحكم بهذه العوامل من خلال المساعدة قدر الإمكان في تحقيق الغايات الشخصية لأعضاء الفريق، سواء بالحوافز المادية أو المعنوية أو غيرها.

تعكس أنماط الشخصيات أسلوب التواصل بين أعضاء الفريق، والإيجابيات والسلبيات التي تخص موضوع الاتصال الشخصي بين الأعضاء بغياب قائد الفريق أو المدير المباشر، وهذا ما يعكس دور القائد في قدرته على قيادة فريق العمل.

تظهر خبرة القائد إضافة لخبرة قسم الموارد البشرية في دراسة أنماط الشخصيات المتعلقة بأعضاء الفريق، والوظائف المناسبة لكل عضو استنادًا للدراسة. إضافة إلى بطاقات الوصف الوظيفي، والشروط الواجب توافرها لإشغال الوظيفة، لتحقيق أعلى مستويات من التواصل المباشر بين أعضاء الفريق، بما يضمن عدم الإخلال بعوامل نجاح العمل الجماعي.

3. المرونة في التعامل

يجب على قائد الفريق تعزيز عوامل نجاح العمل الجماعي، من خلال إدراك اختلاف الإنتاجية بين أعضاء الفريق، تبعًا للظروف البيئية والعملية والخلفيات العلمية لكل عضو. وهنا يكمن دور القائد في تعزيز معنى العمل ضمن فريق، وتوضيح المسؤوليات الملقاة على عاتق كل فرد.

تختلف جوانب المرونة والأساليب التي يجب أن يتبعها القائد، فيجب أن يكون مسايرًا عندما يتطلب الأمر ذلك، مثل مطالبة عضو من أعضاء الفريق لحق لم يحصل عليه، وصارمًا في مرات أخرى مثل التقصير في أداء المهام لأسباب مجهولة، ما يشكل سببًا من أسباب فشل فريق العمل.

تظهر مرونة القائد أيضًا في أسلوب اتخاذ القرارات، وتوزيع المهام على فريق العمل، فيجب أن يمتلك فكرًا مرنًا متغيرًا بتغير المعطيات والمواقف بطريقة تدعم عوامل نجاح فريق العمل، وعدم التشبث بالرأي بطريقة تعكس تصلبه وعدم قدرته على التعامل مع الصعوبات.

4. التأكيد على الثقة والانتماء للفريق

يساهم شعور الثقة المتولد عند أعضاء الفريق في ارتفاع عدد عوامل نجاح فريق العمل، حيث يعزز هذا الشعور من الانتماء للفريق، إضافة إلى توزيع المهام على فريق العمل بشكل يرضي الجميع، حتى في حال عدم تساوي حجم المهام الموكلة لكل فرد.

يمكن توليد الثقة والانتماء للفريق من خلال الدفاع عن أعضاء الفريق أمام مسؤولي الشركة، والمطالبة بحقوقهم وتحسين أحوالهم كلما كان ذلك مناسبًا. وتقدير كل أعضاء الفريق والمساواة بينهم دون تمييز شخصي لعضو فريق عن آخر، وتكريم الجهود التي تحقق تقدمًا للشركة بشكل يوضح أن هذا التكريم بهدف رفع مستوى عوامل نجاح فريق العمل.

5. وضوح الأهداف

تظهر عوامل نجاح فريق العمل الأساسية بوضوح في النتائج عند مشاركة الأعضاء بوضع الأهداف، مع مراعاة تحقيق تطور في المسار الوظيفي لكل فرد قدر الإمكان. ما يساهم في تحفيز فريق العمل وتعزيز العمل الجماعي وروح الفريق في إنجاز المهام، ليبقى الأعضاء في حماس دائم.

ومن هذا المنطلق يجب أن يساهم القائد في نجاح فريق العمل من خلال إعلام الفريق بالأهداف السنوية والشهرية واليومية، وإبراز الدور الهام لمسؤوليات كل عضو في تحقيق الأهداف من خلال الأساليب التي يتبعها القائد في إدارة فريق العمل.

6. تقديم الدعم

من أهم تلك عوامل النجاح هي تقديم الدعم الذي يظهر من خلال القائد من جهة، ومن الدور الذي يلعبه القائد في إلهام الفريق على تقديم الدعم من الجهة الأخرى. تظهر عوامل نجاح العمل ضمن فريق من خلال تخطيط القائد الدقيق للأهداف، وتشجيع أعضاء الفريق على تبادل الأفكار، ووضع استراتيجية صحيحة لإدارة المشكلات أثناء النقاش في حال حصولها.

يتجلى دعم أعضاء الفريق من خلال الثقة بالقرارات التي يتخذها الأعضاء نتيجة للتفويض الذي تم منحهم إياه، والوقوف إلى جانب الأعضاء في حل المشاكل التي تواجههم وتقديم الإعانة والمشورة اللازمة لتحمل مسؤولية القرار الذي تم اتخاذه من قبلهم، والدفاع عنهم في حال تعرضهم لظلم يفوق التوقع وفق سياسات الشركة التي تم رسمها.

7. متابعة الأداء

على القائد أن يركز ضمن مهامه أثناء قيادة فريق العمل على الموازنة بين أداء أعضاء الفريق والأهداف التي تم رسمها. ومن الأفضل الابتعاد عن التدقيق على عدد ساعات العمل وفتراتها طالما أن تحقيق الأهداف يتم وفق الخطة الزمنية الموضوعة، حيث يظهر جليًا أثر دور القيادة وتفهمها لمقتضيات العمل وراحة أعضاء الفريق نفسيًا ومهنيًا.

دور القائد في إيجاد عوامل نجاح فريق العمل

هناك مجموعة من العوامل التي ينبغي على القائد الاهتمام بها لإيجاد وتعزيز شروط نجاح فريق العمل المسؤول عنه، حيث يقع على عاتق قائد معرفة شروط نجاح فريق العمل الخاصة بفريقه، والتي تميز هذا الفريق عن باقي الفرق، نذكر فيما يلي أبرز الشروط في المراحل المختلفة من إدارة الفريق:

1. تشكيل فريق العمل

يجب دراسة التاريخ الوظيفي للموظف قبل توظيفه ضمن الفريق المناسب، بما يتوافق مع تخصصه وبطريقة تنمّي العمل الجماعي وروح الفريق. يمكن للقائد التأكيد على شروط نجاح فريق العمل من خلال تَقبُل التوصيات من المختصين الذين تعاملوا مع الموظف مسبقًا أو إجراء تقييم للشهادات التي حصل عليها في حال كان عضو الفريق موظفًا جديدًا في الشركة أو المنظمة.

ورغم ذلك لا يمكن للقائد مهما أجرى من اختبارات أو استفاد من توصيات بإلغاء مبدأ الحدس بما يتعلق بالثقة بالموظف، وهل سيشكل الموظف دعمًا في عوامل نجاح فريق العمل أو لا.

2. الإنتاجية

لا بد للقائد من إدراك أهمية عامل الاندفاع الذاتي من قبل أعضاء الفريق كأحد هذه العوامل، وأن تتم توعية أعضاء الفريق ليكونوا مبادرين للعمل دون الاقتصار على تنفيذ الأوامر التي يصدرها القائد. يزداد دور فريق العمل في نجاح المنظمات والشركات من خلال المبادرات الناجمة عن الفرق العاملة في الشركة، وتقدير هذه المبادرات ومكافأة أصحابها بطريقة تعزز الانتماء للفريق والشركة.

3. العمليات اليومية

من أسباب نجاح العمل الجماعي واستقرار الفريق هي المساحة الإبداعية التي يتم تخصيصها لكل عضو لتنفيذ مهامه مع الحرص على تنظيم العمل بين أعضاء الفريق والفرق الأخرى التي تعمل في الشركة.

يتوجب على إدارة الشركة دعم دور القائد من خلال وضع سياسة واضحة لآلية العمل والعمليات التي يجب أن يلتزم بها أعضاء الفريق، بواسطة التعليمات التي تُلزِم الأعضاء بالحدود الدنيا، وتترك لهم مساحة واسعة في آلية تنفيذ العمل.

4. تحفيز فريق العمل

لا بد للقائد من أخذ عملية تحفيز العمل الجماعي وروح الفريق كعامل من عوامل نجاح الفريق، حيث يمثل الحفاظ على معنى العمل ضمن فريق تحديًا كبير لقائد الفريق، خاصةً عند الحاجة لجهود كبيرة أو وقت طويل من فريق العمل.

يمكن للقائد تحفيز فريق العمل، باعتباره أحد أسباب نجاح العمل الجماعي، من خلال الاستماع لأعضاء الفريق والإنصات لمشاكلهم قدر الإمكان، خاصة فيما يتعلق بآلية العمل ضمن الشركة والصعوبات التي يواجهها عضو الفريق في العمل أو العلاقة مع باقي أعضاء الفريق.

كما يبرز دور القائد في نجاح فريق العمل من خلال المتابعة الدائمة مع إدارة الشركة لتطبيق نظام حوافز ومكافآت مادية أو معنوية، ما يعكس احترام الشركة والقائد لمبادرة كل عضو من أعضاء الفريق في تطوير الشركة.

التحديات التي تواجه فريق العمل عن بعد

يواجه العمل عن بعد مجموعة من العوامل المعاكسة لاتجاه نجاح فريق العمل، تؤدي إلى خلق تحديات يجب على القائد إدارة الفريق لمواجهة هذه التحديات واستيفاء شروط نجاح فريق العمل، فيما يلي أهم هذه العوامل:

1. ثقافة الشركة

تتأثر ثقافة الشركة باختلاف الهويات والجنسيات للفريق، فيمكن أن تتأثر علاقات الأشخاص استنادًا لهذه الهويات والجنسيات، والتأثير على عوامل نجاح الفريق. ولهذا يتوجب دعم دور القائد في إدارة فريق العمل من خلال وضع استراتيجية واضحة لإدارة الصراع بين الموظفين.

2. العادات والتقاليد

يمكن للعادات والتقاليد التي تختلف بين البلدان التي ينتمي لها الأعضاء أن تؤثر على نجاح الفريق، وقد يصل الأثر إلى تشويه معنى العمل ضمن فريق. حيث إن العادة التي تعدّ إيجابية في مجتمع ما، قد تكون سلبية في مجتمع آخر وهو ما يؤثر على سير عمل الفريق.

3. اختلاف المناطق الزمنية

يشكل اختلاف المناطق الزمنية عائقًا رئيسيًا في عوامل نجاح فريق العمل، حيث يلعب موقع الموظفين جغرافيًا دورًا هامًا في تسلسل عمليات الإنجاز. فقد يضطر أحد أعضاء الفريق العمل ليلًا في البلد التي يقيم بها ليستطيع عضو آخر إنجاز العمل في الوقت اللازم وتسليمه للعميل أو لإدارة الشركة.

تحتاج عملية تشكيل فريق أو إعادة هيكلته إلى خبرة عمل وتحليل أنشطة واسع، لذا من الضروري التعامل مع هذه العملية بشكل دقيق للغاية لأنها ستؤثر حتمًا على أداء الشركة، وسيظهر هذا التأثير على المدى القريب والبعيد.