15 من أنواع الموظفين عن بعد وسبل التعامل معهم

تختلف أنواع الموظفين عن بعد باختلاف صفات الأشخاص فيما بينهم، وكذلك قدرتهم على الانسجام في بيئة العمل عن بعد. لذا، واحدة من أهم مهامك كمدير هي معرفة الطريقة المثلى للتعامل مع أنواع الموظفين المختلفة. إذًا ما هو تصنيف أنواع الموظفين عن بعد؟ وما هي السبل الصحيحة للتعامل معهم؟

جدول المحتويات:

أنواع الموظفين عن بعد

يختلف تصنيف الموظفين عن بعد من ناحية الاستجابة الوظيفية والصفات الشخصية للموظف، إذ تلعب الخبرة المهنية التي اكتسبها سابقًا، إضافة للتجارب الوظيفية التي تعلّم منها الموظف، دورًا في تصنيف صفاته. يمكن تصنيف الموظفين عن بعد إلى موظفين إيجابيين وموظفين سلبيين.

الموظفون السلبيون

يشكّل الموظفون السلبيون عائقًا في تنفيذ أعمال الشركة، وتزداد مخاطر التعامل مع الموظفين السلبيين عند امتلاكهم قدرة التأثير على عمل باقي أعضاء الفريق. فلا بد من معالجة الأسباب بشكل جدي، للمحافظة على حسن سير العمل.

1. الموظف المهمل

الموظف المهمل هو موظف يملك قدرًا صغيرًا أو معدومًا من الإحساس بالمسؤولية، ولا يدرك قيمة العمل الذي يقوم به. يظهر هذا جليًا في تهرب الموظف المهمل من المسؤوليات الموكولة إليه، ومحاولة إلقاء المسؤولية على موظف آخر للقيام بها.

يمكن أن يؤثر الموظف المهمل على سلوك باقي الموظفين والتقصير في أدائهم، ويمكن أن يسوء الأمر لتطغى سياسة الإهمال على عمل الفريق، خاصةً إن وكِل الموظف المهمل بمهام رفيعة الشأن، إلى جانب غياب الرقابة والمحاسبة على سلوكه.

لإدارة الموظف المهمل في فريق يعمل عن بعد، يجب مراقبة أدائه بشكلٍ مستمر، ويمكن إلزام الفريق بالعمل وفق برامج تضبط ساعات العمل، وتتحكم في أنشطة الموظفين -خاصةً المهملين منهم-، بهدف تعزيز مردود العمل الخاص بالموظف.

 2. الموظف الانطوائي

الانطوائي هو موظف منعزل عن باقي أنواع الموظفين والعمل الجماعي، يبتعد في صمت عن المحيط المتواجد حوله. يمكن أن يشكل هذا النوع من أنواع الموظفين موارد مفيدة للشركة، ولكن لا يتم الاهتمام بها لأنهم يظهرون بطريقة لا يملكون فيها نوايا العمل الجاد.

يؤثر العمل عن بعد بشكل مضاعف في جعل الموظف انطوائيًا، كون البعد الاجتماعي عن فريق العمل أحد سيئات العمل عن بعد، وتزداد هذه الانطوائية بتوكيل الموظف بمهام فردية لا تحتاج إلى تواصل مع باقي أعضاء الفريق، وتؤثر سلبًا على إنتاجيته مع مرور الوقت. قد يكون الموظف الانطوائي قيادي بارع في حال تدريبه على التعامل بشكل منفتح مع باقي أعضاء الفريق، لذا يجب الحرص على عدم إغفال مهاراته.

لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين، يجب سؤالهم عن آرائهم على الدوام. قد يمتنع الانطوائي عن الإدلاء برأيه أمام الآخرين، وهنا يجب التركيز على مناقشة آرائهم بعيدًا عن الاجتماعات والمؤتمرات الافتراضية، كالسؤال بشكل منفرد على إحدى قنوات التواصل الإلكتروني المباشر المعتمدة في الشركة، كتطبيقات البريد الإلكتروني أو المحادثة الإلكترونية.

كما يعد تواصل الإدارة المباشر مع هذا النوع من أنواع الموظفين لأخذ أهدافهم ورؤيتهم مؤشرًا إيجابيًا. يمكن ألا يكتشف الموظف الانطوائي هذه الأهداف بسهولة، بينما ينتظر البعض الآخر هذه المبادرة للبوح بكل الأهداف والرؤى التي يطمحون لها.

يمكن تخفيض مستوى الانطوائية التي يعاني منها الموظف، من خلال إشراكه مع باقي أعضاء الفريق في أنشطة ترفيهية إلكترونية، أو دعوته إلى حدث جماعي يزيد من مستوى مشاركته مع أعضاء الفريق. في حال رغبة الموظف الانطوائي بتطوير مساره المهني، يجب إعطائه الفرصة لإدارة هذا التطوير، مع فرض مزيد من المحاسبة على سلوكياتهم، وضرورة إعلام كافة عناصر الكادر الإداري بما يتم القيام به.

3. الموظف العدواني

لا يمكن التعامل مع الموظف العدواني على الوجه المناسب، إذ يؤثر هذا النوع من أنواع الموظفين على بقية أنواع الموظفين والعمل الجماعي للفريق. غالبًا ما يخفي الموظف العدواني بشكل كلي أو جزئي معلومات مهمة لإنجاز العمل بهدف عرقلة عمل الآخرين وجعلهم يتعثرون.

قد يستغرق الموظف العدواني وقتًا طويلًا في الاستجابة أو عدم الاستجابة كليًا. يقاوم هذا النوع من أنواع الموظفين جميع محاولات التفاعل بإيجابية معهم، إذ كل هدفهم ضمن المؤسسة هو تركهم دون أي تعامل معهم. لا يمكن لأي مسؤول ترك الموظف وشأنه في حال الحاجة إليه، لذا لا بد من الهدوء وكسب احترام الموظف العدواني قبل أن يتعامل معك بود.

لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين، لا بد من التركيز على بناء علاقة إيجابية معهم، وعدم تحقيق رغباتهم في الابتعاد عنهم. ولا بد من إشراكهم بالعمل عند الحاجة إليهم، وتوعيتهم بعدم القدرة على العمل لوحدهم. يمكن إجراء ذلك من خلال تسليط الضوء على الإنجازات التي نُفذت بالتعاون بين الموظف وباقي أعضاء الفريق.

لتخفيض التحديات الناتجة عن وجود الموظف العدواني في فريق عمل عن بعد، يمكن إدراج نظام شكاوى واقتراحات إلكتروني للموظفين، ومتابعة الشكاوى الواردة على الموظف العدواني، والتأكد من انخفاض نسبة الشكاوى حول عدوانية الموظف، واتخاذ الإجراء المناسب وفق قوانين الشركة في حال عدم انخفاضها.

4. الموظف الأناني

يؤمن هذا النوع من أنواع الموظفين بعبارة “أنا كل شيء”. إذ يرون أنهم يستحقون كافة الامتيازات من: كسب للمال، الاحترام، الارتقاء الإداري السريع، وغيرها من الأشياء. من غير المتوقع أن يقدم هذا النوع من أنواع الموظفين أي جهد أو مبادرة للحصول على ما يرونه من حقوق.

يوجه هذا النوع من أنواع الموظفين من خلال الشرح الدقيق لأدوارهم، والخطوات التي يجب القيام بها للحصول على ما يريدون، مع وضع حدود للتصرفات التي يستطيعون القيام بها بشكل غير مفتوح الصلاحيات لعمل كل ما يرغبونه، وضبط عمل الموظفين من خلال نظام المكافآت والعقوبات، وتوعيتهم بارتباط عملهم بمجموعة من الأعمال الأخرى.

يمكن ضبط سلبية الموظف الأناني ضمن فريق عمل عن بعد من خلال العمل على نظام إسناد أنشطة إلكتروني، يحدد مسؤوليات الأنشطة المرتبطة بموظف معين بدقة، والأنشطة السابقة واللاحقة، والأدوات التي يجب أن يستخدمها الموظف، أو أن يقدمها للآخرين بهدف إتمام العمل.

5. الموظف الرافض للآخرين

توجد مجموعة من الموظفين غير القادرين على التعامل مع باقي أنواع الموظفين والعمل الجماعي مع الفريق. يندرج الموظف الرافض للآخرين ضمن هذه المجموعة، إذ يميل إلى الإيمان بأن جميع الموظفين لا يصلحون للعمل معه، باستثناء الموظفين المقربين منه. وعادةً ما تؤدي هذه النظرة إلى خلق جو سلبي سائد داخل فريق العمل.

يمكن قيادة هذا النوع من أنواع الموظفين من خلال المعالجة العميقة المسببة لرفض الآخرين. يجب السعي للحل الجذري للمشاكل قبل تضرر العلاقات بين الموظفين. في سبيل ذلك، يمكنك الاعتماد على السماع من كافة الأطراف للوصول إلى حل يرضي الجميع.

يجب على المدير الذي يمتلك هذا النوع من أنواع الموظفين ضمن فريقه، أن يقدم التوصيات والمقترحات إلى الإدارة الأعلى، حول كيفية تواصل هذا الموظف مع باقي أنواع الموظفين والعمل الجماعي. كما يوصى بعدم تسليم الموظف الرافض للآخرين مهام متعلقة بالتواصل خارج الفريق الذي ينتمي إليه، وذلك في حال لم يغير هذا الموظف من طبيعة تعامله مع الآخرين.

6. الموظف الخامل

يظهر أداء هذا النوع من أنواع الموظفين ضعيفًا بالنسبة لباقي الموظفين في الشركة، بالرغم من امتلاكهم للخبرات والمؤهلات المطلوبة للعمل. غالبًا ما يكون سبب هذا الخمول هو عمل الموظف عن بعد في جو غير ملائم، أو فقدان الحافز الذي يجعله الموظف المتعاون في الفريق، وهو ما يسبب الخمول لباقي أعضاء الفريق في حال العمل الإضافي لتغطية نقص نشاط الموظف الخامل.

لا بد من مناقشة الموظف الخامل حول أسباب انخفاض الأداء، والوصول لحلول لهذا الانخفاض كأساس لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين. يمكن أن يكون هذا الخلل نتيجة عدم وضوح الأدوار والمسؤوليات ضمن جداول عمل الموظفين، وهنا يجب تقديم مزيد من التوضيح لمهام وأدوار الموظف الخامل في منظومة العمل.

يجب على إدارة الفريق الذي يعمل عن بعد، تحديد الشروط الواجب توافرها في بيئة العمل التي يعمل فيها الموظف، كالتهوية والإضاءة وغيرها من المتطلبات العامة، إضافةً إلى متطلبات خاصة تتعلق بعمل الموظف. وذلك كون بيئة العمل غير الملائمة سبب من أهم أسباب الخمول.

يمكن ترك مساحة إلكترونية، يمارس فيها الموظفون حوارات أو نشاطات إلكترونية خلال فترات الراحة اليومية، ما يساهم في شحن طاقتهم لاستئناف العمل. يتوجب على الإدارة المعنية وضع خطة إصلاح في حال كانت المشاكل المطروحة من قبل الموظفين الخاملين قابلة للإصلاح، وإيقاف العمل على هذه الخطة في حال أثبتت فشلها في أي مرحلة من المراحل.

7. الموظف غير المحفز

غالبًا ما يكون فقدان الحافز هو مرحلة مؤقتة، إذ أن فقدان الحماس تجاه العمل يجعل من القيام به يوميًا أمرًا صعبًا، وهو ما يؤثر سلبًا أيضًا على بقية أنواع الموظفين. يمكن تحفيز الموظفين من خلال النقاش معهم، وما يبحثون عنه من استقلالية، مثل زيادة المسؤولية أو المرونة في العمل. غالبًا ما يتعلق فقدان الحافز بعدم التطور ضمن الوظيفة، ولا يتعلق بالأموال والترقيات فقط، فمناقشة الأهداف والتطور المهني أحد أهم أساليب المعالجة.

كما يمكن العمل على نظام تحفيز فريق العمل عن بعد، من خلال نظام إلكتروني يظهر تقييم الموظفين وسبب هذا التقييم، خاصة في حال الترقية أو إسناد مهام عالية المستوى، وهذا ما يحفز بقية الموظفين للعمل بنشاط ضمن الشركة للحصول على هذه الميزات.

8. الموظف ذو الكفاءة المنخفضة

يحاول هذا النوع من أنواع الموظفين بذل جهدًا كبيرًا في سبيل إنجاز العمل، إلا أنهم لا يمتلكون المهارات الكافية لفعل ذلك على الوجه المطلوب، سواءٌ كانت المهارات شخصية أم مهنية. ويظهر هذا واضحًا بوجود خلل في الأداء مقارنةً بالأداء المطلوب.

يمكن أن يشعر باقي أعضاء الفريق باليأس والإحباط؛ نتيجة معاناتهم من أسلوب العمل الذي يعمل به هذا النوع من أنواع الموظفين، وقد يتعاملون معه على أساس الموظف المهمل.

لإدارة هذا النوع من أنواع الموظفين، يجب على المسؤول التعامل معهم قبل أن تتفاقم الأمور لتصل حد اليأس لباقي أعضاء الفريق، حيث يمكن مساعدتهم في صقل مهاراتهم، أو السماح لهم بالمغادرة لإتاحة المجال لأشخاص أكثر ملاءمةً للعمل.

يجب عليك الحرص على تقييم جميع أنواع الموظفين السلبيين، والحرص على مراقبة التغير في سلوكياتهم أو مدى استجابتهم للمحاولات التي تقوم بها للتغيير. في نهاية الأمر، يجب وضع خيار الفصل من العمل في الحسبان، وذلك حتى لا يتأثر العمل سلبًا على المدى البعيد.

الموظفون الإيجابيون

يتميز الموظفون الإيجابيون بدعم أداء الشركة وتطويره للأفضل، إذ يدركون أسس التعامل مع الغير وطرق نقل المعرفة ضمن الشركة التي يعملون بها وأثرها على تقييم أدائهم. من أهم أنواع الموظفين الإيجابيين:

1. الموظف المخطِط

يتميز نوع الموظف المخطط من أنواع الموظفين بالقدرة على التفكير الاستراتيجي، ويعد الموظف المنظم في الشركة، إذ يمكنه الإنجاز بصورة أفضل عند وضع خطة مبنية على معلومات موجودة، إضافةً إلى اتباع بنود الخطة في العمل.

يمكن رفع إنتاجية هذا النوع من أنواع الموظفين من خلال منحهم الصلاحيات اللازمة للعمل على مشاريع طويلة الأمد. إذ يمكن تسليم الموظف المخطط مسؤوليات التخطيط عن بعد، كوضع الخطط التنفيذية أو خطط المشروعات من خلال منح الصلاحيات التي تساعده على فعل ذلك.

2. الموظف المتعاون

يبرز حس المسؤولية والواجب تجاه الآخرين بشكل واضح عند الموظف المتعاون، إذ يتمتع بروح عالية تؤمن بنجاح العمل الجماعي للفريق، وصعوبة النجاح الفردي. يمكن تحسين إنتاجية الموظف المتعاون من خلال دعمه في تحفيز الآخرين، وإيجاد المكان المناسب لهم في هيكل الشركة بما لا يتعارض مع طبيعتهم.

يمكن إبراز دور الموظف المتعاون ضمن فريق العمل عن بعد، من خلال الاستعانة به لدعم الموظفين الحاليين، أو لتدريب الموظفين الجدد على العمل ضمن الشركة، من خلال تقديم النصح والتوجيه لهم في كيفية التعامل مع العمل عن بعد، وتسهيل العمل لتشجيعهم على الاندماج في بيئة العمل.

3. الموظف المخترع

غالبًا ما يهتم المخترعون بالأفكار والنظريات. يتجلى طموح هذا النوع من أنواع الموظفين بتحويل النظريات والأفكار، إلى أفكار قابلة للتطبيق في أرض الواقع. لا يرغب المخترع في أغلب الأحيان بممارسة دور القيادي، كما لا يقبل أن يكون تحت الإشراف الإداري ما لم يكن هذا الإشراف مفيدًا له في اختراعه.

يمكن تحفيز المخترعين من خلال إطلاق العَنان لأفكارهم، دون تقييدهم بطريقة معينة في العمل، ليقدموا أفضل ما لديهم في سبيل تطوير عمل الشركة. يمكن دعم الموظف المخترع عن بعد من خلال تخصيص مساحة إلكترونية يشرف عليها وتتعلق بالمقترحات الواردة من قبل الموظفين لتطوير طرق العمل، ودراسة هذه المقترحات وتحويلها لابتكارات بالطريقة المناسبة وفق فكره وتصوراته المناسبة.

4. الموظف الاجتماعي

يؤدي وجود الموظف الاجتماعي ضمن فريق معين، إلى رفع إنتاجية الفريق الذي ينتمي إليه، إذ يعمل الموظف الاجتماعي مع كافة أعضاء فرق العمل في الشركة في معظم الأوقات، ويبرع هذا النوع من أنواع الموظفين في خلق الجو الإيجابي ضمن الفريق، ويجعل تفاصيل العمل أكثر متعة للآخرين.

يمكن دعم الموظف الاجتماعي من خلال إبراز متعة المهمة التي سيقوم بها، والمكافآت التي سيتم اكتسابها في حال تحقيق المهمة. من أساليب دعم الموظف الاجتماعي عن بعد أيضًا، هو إسناد إدارة شبكة تواصل اجتماعي خاصة بالشركة له، والتعاون مع الإدارة في خلق روح الحماس والتحفيز لباقي أعضاء الفرق من خلال هذه الشبكة.

5. الموظف الريادي

يسعى النمط الريادي من أنماط الموظفين إلى التركيز على النتائج العملية التي تقوم بها الشركة، وأثرها الإيجابي على المجتمع. يفضل الرياديون العمل بشكل صحيح وتحقيق الفائدة المجتمعية، عن الشرح الطويل لطريقة القيام بالعمل، فهم قد تكون لديهم الرغبة لأخذ المبادرة في تنفيذ المهام، بدلًا من الحديث النظري.

يمكن تحفيز الموظف الريادي ضمن فريق يعمل عن بعد، من خلال إطلاعه على مشاكل تحتاج الشركة لحلها. يمكن تخصيص مساحة إلكترونية يستقبل فيها الموظف الريادي العوائق التي تواجه الإدارة، واقتراح المبادرات والحلول الريادية الأنسب لمواجهة هذه العوائق. يمكن أيضًا تشجيع الموظف الريادي للعمل مع الموظف المبتكر، لضمان جودة الحلول مع وجود الرغبة في أخذ المبادرة لتنفيذها بواسط الاثنين.

6. الموظف القائد

يتمتع الموظف القائد باندفاع، إضافةً إلى صراحة وحزم بشكل أكبر من باقي أنواع الموظفين. غالبًا ما يملكون القدرة على تنظيم الأشخاص الآخرين الذين يعملون معهم، ويقدرون على توظيف الكفاءات بطريقة صحيحة، إلى جانب قدرتهم على حل المشاكل المعقدة بطريقة سلسلة وقابلة للتنفيذ بسهولة بما يتوافق مع سياسات العمل في الشركة.

يتم تحفيز القادة في العمل من خلال إعطائهم فرصًا للقيادة. ليس ضروريًا توليتهم جميع مهام المدير عن بعد، ولكن تخصيص جزء من هذه المهام. على سبيل المثال، إسناد مهمة إدارة مشروع معين لفترة من الوقت، مع وجود مسؤوليات ومهام محددة، تساعد الموظف القائد على تعزيز مهارات القيادة، واستثمارها لصالح العمل.

7. الموظف المثابر

يمتلك الموظف المثابر روح التحدي، إذ يسعى لتنفيذ العمل بشكل متميز وفق الموارد المتاحة، وغالبًا ما يطمح للترقي الإداري استنادًا لهذه المثابرة. تغلب صفة الجدية على العمل الموكل للمثابر، ولا يترك المهمة إلا بإكمالها في معظم الأحيان، ويسعى لتحقيق الأهداف ولو طال الوقت اللازم لتحقيقها. وتجنب الإحباط الملازم للفشل في إنجاز أحد المهام.

تظهر روح التحدي لدى الموظف المثابر عند توكيله بمهام صعبة الإنجاز، وإبداء الإدارة للثقة في الشخص المثابر لإتمام هذه المهام بنجاح، والتركيز على دور هذه المهام وأهميتها في الإنجاز الكلي المطلوب. لذا، يمكن تحفيزه من خلال تكليفه بمهام صعبة، مع تشجيعه على إنجازها في وقت أقل من المعتاد. يمكن تعزيز المثابرة من خلال منح الترقيات الوظيفية المميزة للشخص المثابر في حال استحقاقه لها.

أخيرًا، إذا كنت تسعى إلى بناء فريق عملك، أو ترغب في تحسين الكفاءات التي تعمل معها، يمكنك الاعتماد على منصة بعيد لتوظيف أفضل الكفاءات عن بعد من مختلف أنحاء الوطن العربي، وضمان الحصول على أنواع الموظفين الإيجابيين في فريق عملك، ما يساعدك على تحسين إنتاجية فريقك وقيادته للنجاح.

تم النشر في: نصائح لأصحاب الشركات منذ شهر واحد